14 принципов тойота презентация

Обновлено: 05.07.2024

На самом деле основная работа по внедрению бережливого производства только начинается. Ваши рабочие понятия не имеют о производственной культуре, которая стоит за TPS. Они не готовы неустанно работать над совершенствованием системы и заниматься самосовершенствованием. Дао Toyota существует в первую очередь благодаря людям, которые работают, общаются между собой, принимают решения и развиваются, совершенствуя друг друга и самих себя. Если посмотреть на преуспевающие японские компании, которые работают по системе бережливого производства, сразу заметно, как активно рабочие вносят предложения по усовершенствованию. Но подход Toyota не ограничивается и этим: при этом подходе поощряется, поддерживается и требуется участие всех.

Чем больше я изучал TPS и проникался дао Toyota, тем лучше я понимал, что это система, которая обеспечивает людей инструментами для непрерывного совершенствования своей работы. Дао Toyota — это доверие к людям. Это своего рода культура, а не совокупность приемов и методов совершенствования и повышения эффективности. Сокращать объем запасов, выявлять и решать скрытые проблемы можно лишь с помощью рабочих. Если они недостаточно ответственны, не понимают стоящей перед ними задачи и не умеют работать в команде, начнутся простои и накопление запасов. Изо дня в день инженеры, квалифицированные рабочие, специалисты по качеству, поставщики, руководители групп и, главное, операторы постоянно занимаются решением проблем, и это позволяет каждому научиться решать их.

Вторая часть книги также построена с учетом этих четырех категорий, которые в совокупности представляют собой четырехкомпонентную модель дао Toyota, представленную в главе 1. В последующих двух главах я покажу, как работали эти 14 принципов при создании автомобилей Lexus и Prius. Если же вам захочется, забежав вперед, детально ознакомиться с 14 принципами, вы можете прямо сейчас перейти к главе 7. Однако я настоятельно рекомендую вам сначала прочесть то, что изложено ниже.

Раздел I: Философия долгосрочной перспективы

Используй системный и стратегический подходы при постановке целей, причем все оперативные решения должны быть подчинены такому подходу. Осознай свое место в истории компании и старайся вывести ее на более высокий уровень. Работай над организацией, совершенствуй и перестраивай ее, двигаясь к главной цели, которая важнее, чем получение прибыли. Концептуальное понимание свое го предназначения — фундамент всех остальных принципов.
Твоя основная задача — создавать ценность для потребителя, общества и экономики. Оценивая любой вид деятельности в компании, учитывай, решает ли она эту задачу.
Будь ответственным. Стремись управлять своей судьбой. Верь в свои силы и способности. Отвечай за то, что делаешь, поддерживай и совершенствуй навыки, которые позволяют тебе производить добавленную ценность.

Раздел II. Правильный процесс дает правильные результаты

Перестрой технологический процесс так, чтобы создать непрерывный поток, эффективно обеспечивающий добавление ценности. Сократи до минимума время, которое незавершенная работа находится без движения.
Создавай поток движения изделий или информации и налаживай связи между процессами и людьми, чтобы любая проблема выявлялась немедленно.
Этот поток должен стать частью организационной культуры, понятной для всех. Это ключ к непрерывному совершенствованию и развитию людей.

Устранение потерь — лишь одно из трех условий успеха бережливого производства. Устранение перегрузки людей и оборудования и сглаживание неравномерности графика производства не менее важны. Этого часто не понимают в компаниях, которые пытаются применять принципы бережливого производства.
Работай над равномерным распределением нагрузки во всех процессах, связанных с производством и обслуживанием. Такова альтернатива чередованию авралов и простоев, характерных для массового производства.

Используй стабильные, воспроизводимые методы работы, это позволит сделать результат более предсказуемым, повысит слаженность работы, а выход продукции будет более равномерным. Это основа потока и вытягивания.
Фиксируй накопленные знания о процессе, стандартизируя лучшие на данный момент методы. Не препятствуй творческому самовыражению, направленному на повышение стандарта; закрепляй достигнутое новым стандартом. Тогда опыт, накопленный одним сотрудником, можно передать тому, кто придет ему на смену.

Используй простые визуальные средства, чтобы помочь сотрудникам быстро определить, где они соблюдают стандарт, а где отклонились от него.
Не стоит использовать компьютерный монитор, если он отвлекает рабочего от рабочей зоны.
Создавай простые системы визуального контроля на рабочих местах, способствующие поддержанию потока и вытягивания.
По возможности сократи объем отчетов до одного листа, даже если речь идет о важнейших финансовых решениях.

Технологии призваны помогать людям, а не заменять их. Часто стоит сначала выполнять процесс вручную, прежде чем вводить дополнительное оборудование.
Новые технологии часто ненадежны и с трудом поддаются стандартизации, а это ставит под угрозу поток. Вместо непроверенной технологии лучше использовать известный, отработанный процесс.
Прежде чем вводить новую технологию и обрудование, следует провести испытания в реальных условиях.
Отклони или измени технологию, которая идет вразрез с твоей культурой, может нарушить стабильность, надежность или предсказуемость.
И все же поощряй своих людей не забывать о новых технологиях, если речь идет о поисках новых путей. Оперативно внедряй зарекомендовавшие себя технологии, которые прошли испытания и делают поток более совершенным.

Раздел III. Добавляй ценность организации, развивая своих сотрудников и партнеров

Лучше воспитывать своих лидеров, чем покупать их за пределами компании.
Лидер должен не только выполнять поставленные перед ним задачи и иметь навыки общения с людьми. Он должен исповедовать философию компании и подавать личный пример отношения к делу.
Хороший лидер должен знать повседневную работу как свои пять пальцев, лишь тогда он сможет стать настоящим учителем философии компании.

Создавай сильную, стабильную производственную культуру с долговечными ценностными ориентациями и убеждениями, которые разделяют и принимают все.
Обучай незаурядных людей и рабочие команды действовать в соответствии с корпоративной философией, которая позволяет достичь исключительных результатов. Трудись не покладая рук над укреплением производственной культуры.
Формируй межфункциональные группы, чтобы повысить качество и производительность и усовершенствовать поток за счет решения сложных технических проблем. Вооружи людей инструментами, которые позволяют совершенствовать компанию.
Неустанно обучай людей работать в команде на общую цель. Освоить работу в команде должен каждый.

Уважай своих партнеров и поставщиков, относись к ним, как к равноправным участникам общего дела.
Создавай для партнеров условия, стимулирующие их рост и развитие. Тогда они поймут, что их ценят. Ставь перед ними сложные задачи и помогай решать их.

Раздел IV. Постоянное решение фундаментальных проблем стимулирует непрерывное обучение

Решая проблемы и совершенствуя процессы, ты должен увидеть происходящее своими глазами и лично проверить данные, а не теоретизировать, слушая других людей или глядя на монитор компьютера.
В основе твоих размышлений и рассуждений должны лежать данные, которые проверил ты сам.
Даже представители высшего руководства компании и руководители подразделений должны увидеть проблему своими глазами, лишь тогда понимание ситуации будет подлинным, а не поверхностным.

Не принимай однозначного решения о способе действий, пока не взвесишь все альтернативы. Когда ты решил, куда идти, следуй избранным путем без промедления, но соблюдай осторожность.
Немаваси — это процесс совместного обсуждения проблем и потенциальных решений, в котором участвуют все. Его задача — собрать все идеи и выработать единое мнение, куда двигаться дальше. Хотя такой процесс и занимает довольно много времени, он помогает осуществить более масштабный поиск решений и подготовить условия для оперативной реализации принятого решения.

Как только процесс стабилизировался, используй инструменты непрерывного совершенствования, чтобы выявить первопричины неэффективной работы, и принимай действенные меры.
Создай такой процесс, который почти не требует запасов. Это позволит выявить потери времени и ресурсов. Когда потери очевидны для всех, их можно устранить в ходе непрерывного совершенствования (кайдзен) .
Оберегай базу знаний об организации своей компании, не допускай текучести кадров, следи за постепенным продвижением сотрудников по службе и сохранением накопленного опыта.
При завершении основных этапов и окончании всей работы произведи анализ (хансей) ее недостатков и открыто говори о них.
Разработай меры, которые предупредят повторение ошибок.
Вместо того чтобы изобретать колесо, когда начинаешь новую работу или когда появляется новый менеджер, научись стандартизовать лучшие приемы и методы.

Можно использовать целый набор инструментов TPS, но при этом следовать лишь некоторым отобранным принципам подхода Toyota. Так вам, вероятно, удастся на какое-то время улучшить показатели эффективности, но эти результаты будут недолговечными. Но если компания, внедряя TPS, соблюдает все принципы подхода Toyota, она обязательно добьется устойчивых конкурентных преимуществ.

После того как вы поделитесь материалом внизу появится ссылка для скачивания.

Подписи к слайдам:

1. История развития бренда
2. Стратегии Toyota Motor Corporation
3. Принципы ведения бизнеса Toyota
4. Матрица структуры управления ИТ
5. SWOT-анализ

Сакичи Тоёда изобрел автоматический ткацкий станок.

Созданы первые прототипы автомобилей.

Повсеместно применена стратегия бережливого производства.

Во время Второй Мировой Войны Toyota в основном работает на японскую императорскую армию.

Впервые японские автомобили экспортируются в США и Бразилию.

Во всех видах деятельности компании введен тотальный контроль качества (TQC).

Ключевые моменты развития

Анонсирована Toyota Corolla – самый продаваемый серийный автомобиль в мире.

Компания существенно расширяет модельный ряд. Анонсированы популярные до сих пор: Allion, Celica, Supra.

Запущена линия автомобилей Toyota Camry, в настоящее время переживающая уже VII поколение модернизации.

Компания внесена в реестры NYSE и LSE.

Активная реклама и развитие производства гибридных силовых установок.

Объемы выпуска автомобилей Leading the way to the future of mobility…

Toyota проложит путь человечества в мобильное будущее, улучшая условия жизни по всему миру, предоставляя людям наиболее безопасные и надежные средства передвижения.

В Японии, мы заинтересованы в развитии продвинутого высокотехнологичного производства, которого ожидает от нас японский потребитель.

В Европе, наша цель утвердиться как мощный бренд создавая привлекательные автомобили и оптимизируя свои продукты для удовлетворения нужд именно европейского потребителя.

Наши производства в Северной Америке мы хотим сделать глобальным центром не только по сборке автомобилей, но и по разработке новых решений, для таких моделей как Camry. Также мы заключаем здесь договора с компаниями ИТ индустрии, поскольку понимаем, что создание мобильного сообщества будущего невозможно без продвинутых ИТ решений.

Наша работа в Китае и на других развивающихся рынках направлена на улучшение образа нашего бренда, как продвигающего технологии, которые помогают сберечь благоприятную экологию окружающей среды.
Мы стремимся выводить в развивающиеся страны производства востребованных в них автомобилей.

Цель – нулевая смертность в результате ДТП.
Трехуровневый комплексный подход к обеспечению безопасности движения:
- работа с людьми – участниками движения;
- работа над моделями автомобилей относительно безопасности и пассажиров и пешеходов;
- работа по обеспечению приемлемого состояния дорожной инфраструктуры.
Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

Используй вытягивающую схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.

Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшения качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

Останавливай производство, если того требует качество.

Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам – основа непрерывного совершенствования.

Принципы ведения бизнеса Toyota

Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

Используй только надёжную, испытанную технологию.

Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию.

Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.

Хочешь разобраться в ситуации – посмотри на всё своими глазами.

Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты.

Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования.

то-то хочет поспорить, что японская компания "Тойота" делает лучшие в мире автомобили? Правильно, нет таких. А все потому, что руководство этой корпорации на протяжении многих лет исповедует особую философию управления. О ней и пойдет речь в книге Джеффри Лайкер "ДАО Тойота": 14 принципов менеджмента".

В ходе работы над книгой автор провел и записал более 40 интервью с менеджерами, поставщиками и рядовыми сотрудниками компании "Тойота". Только представьте, Лайкер посвятил около 20 лет своей жизни изучению этого! Неудивительно, что его книга быстро стала суперпопулярной и лежит на полках у многих успешных бизнесменов. Так что же это за ДАО такое?

1. Компания - это единый организм

Ну вы поняли. Нельзя рассматривать голову и ноги отдельно от туловища, а мозг - отдельно от глаз. Все должно быть взаимосвязано и работать на достижение результата. Именно системный подход к производству не дает забыть про мелочи. Да и самих мелочей не существует - все процессы, исполнители и техника одинаково важны. [caption align="aligncenter" width="568"] Компания - это единый организм[/caption]

2. Создавай не только машины, но и людей

В компании прекрасно понимают ценность каждого сотрудника. Учиться, учиться и еще раз учиться - вот девиз "Тойоты". Это касается рядовых рабочих, топ-менеджеров и даже поставщиков - все они должны вписываться в философию компании. А вместе с сотрудниками растет и "коллективный разум" корпорации. При таком подходе все проблемные места быстро выходят наружу и устраняются. Ничего нового, скажете вы? Ценность обучения давно всем известна? Ну, во-первых, не всем. Во вторых, в “Тойоте” пошли дальше простых курсов повышения квалификации. Здесь широко практикуется обучение прямо внутри компании. Воспитание лидеров, способных научить своему делу других, формирование команд, способных выполнить любые задачи, - все это гораздо шире стандартных подходов к обучению и приносит превосходный результат.

3. Думай на перспективу

Что толку от выгодной сделки, если через пару лет ее результат сойдет на нет? Именно так думают в компании "Тойота". Решения должны приниматься с учетом долгосрочной перспективы, даже если первое время они приносят одни убытки. Это касается не только финансовых, но и технических решений. Остановить производство, отозвать партию машин из за дефекта лампочки багажника - не проблема для японцев.

4. Смотри в оба!

Визуальный контроль - вот что действительно важно. Для того чтобы решить задачу, необходимо увидеть ее собственными глазами. Вот почему в любой ситуации персонал компании обязательно принимает личное участие в решении проблем, причем не в стенах офисов, а непосредственно на месте. Лучше один раз увидеть, чем сто - услышать. [caption align="aligncenter" width="635"] Смотри в оба![/caption]

А нам-то что! -

наверняка скажете вы. Это же Япония, там же одни роботы, и вообще они машины делают, а у меня цветочный магазин. И сильно ошибетесь. Такой подход к бизнесу с успехом применяется не только на заводах "Тойоты" в Стране восходящего солнца, но и в Пакистане, Венесуэле, Африке и - внимание! - России. А производственная система "Тойоты", или TPS, вообще лишена производственной специфики и может быть адаптирована к любому бизнесу. Принципы TPS используют "Боинг", "Дженерал Электрик" и другие компании, никак не связанные с производством автомобилей. За основу систем управления этих корпораций была взята тойотовская - ее лишь немного адаптировали под особенности производства. Поэтому - вперед! Изучайте книгу, создавайте свою производственную систему и работайте, как "Тойота"!

Слайд 3: История семьи Тоёда и производственной системы Тойота

Слайд 4: История семьи Тоёда и производственной системы Тойота

Генти генбуцу – своими глазами, через пробы и ошибки Дзидока – встроенное качество Just-in-time - Точно вовремя Канбан Кайдзен – непрерывное совершенствование 4

Слайд 5: Основные принципы Дао Toyota

Слайд 6: Основные принципы Дао Toyota

Слайд 7: Сущность TPS – устранение потерь (муда)

Слайд 8: Потери при создании ценности

Слайд 9: Т PS и бережливое производство ( lean production )

Слайд 10: Традиционный производственный процесс и бережливое производство

Слайд 11: Этапы бережливого производства

11 Можно сказать, что бережливое производство - это конечный результат применения производственной системы Toyota на всех этапах бизнеса

Слайд 12: ДОМ TPS

Слайд 13: Долгосрочная перспектива

Слайд 14: 1 принцип. Принимай управленческие решения с учетом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям

14 Кийтиро Тойода, основатель автомобильной корпорации Тойота

Слайд 15: ПРОЦЕСС

Слайд 16: 2 принцип. Организуй процесс в виде непрерывного потока. Это способствует немедленному выявлению проблем

16 90% 10% Объем пачки = 1 единица!

Слайд 17: Отлив

Слайд 18: Традиционное массовое производство

17 Объем пачки  max Экономия, обусловленная масштабом. Мнимая гибкость при планировании перепроизводство дефекты ТАКТ

Слайд 19: Преимущества единичного производства

18 Объем пачки = 1 Встраиваемое качество Истинная гибкость Повышение производительности Высвобождение площадей Повышение безопасности Повышение морального духа Сокращение запасов дефекты перепроизводство

Слайд 20: 3 принцип. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства

19 Толкающая система 3 принцип. Используй систему вытягивания, чтобы избежать перепроизводства перепроизводство

Слайд 21: Вытягивающая система Just-in-time

20 Тянущая система Вытягивающая система Just-in-time КАНБАН

Слайд 22: КАНБАН (примеры)

Слайд 23: КАНБАН

Слайд 24: 4 принцип. Распределяй объем работ равномерно ( хейдзунка )

22 Муда — действия, которые не добавляют ценности (8 видов). Мури — перегрузка людей или оборудования. В определенном смысле представляет собой противоположность муда. Мура — неравномерность. Причина неравномерности — неправильно составленный график или колебание объемов производства, вызванное внутренними проблемами, например простоями, отсутствием деталей или дефектами. Муда является результатом мура. 4 принцип. Распределяй объем работ равномерно ( хейдзунка )

Слайд 25: Хейдзунка

23 Хейдзунка ( Heijunka ) - выравнивание производства по видам и объему продукции в течение фиксированного периода времени Медлительная, но упорная черепаха не создает такого количества потерь и куда лучше торопливого зайца, который мчится вперед сломя голову, а время от времени останавливается, чтобы вздремнуть. Производственную систему Toyota можно понять, лишь когда все рабочие становятся черепахами ( Ohno, 1998). Время переналадки

Слайд 26: 5 принцип. Останови производство для решения проблем, если этого требует качество. Сделай это частью производственной культуры

24 5 принцип. Останови производство для решения проблем, если этого требует качество. Сделай это частью производственной культуры Дзидока ( jidoka ) — встраивание качества в производственный процесс. Методика, используемая, для сокращения дефектов, брака, отходов и переделки исправимого брака. АНДОН Сигнальная визуально-звуковая система Пока-ёкэ Защита от непреднамеренных ошибок 5 Почему? Пока ёкэ

Слайд 27: 6 принцип. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

25 6 принцип. Стандартные задачи – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам

Слайд 28: Сравнение принуждающей и поощряющей систем стандартов

26 Сравнение принуждающей и поощряющей систем стандартов

Слайд 29: 7 принцип. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной

Читайте также: