Проблемы оценки персонала в компании форд

Обновлено: 17.05.2024

У каждого бизнес-проекта бывают взлеты и падения, и связано это, конечно, с управлением. Четкая аналитика, соответствующие выводы, умение видеть направление деятельности, способность принимать правильные решения и, разумеется, бизнес-чутье иногда возносят руководителя на Олимп славы. Отсутствие всего вышеперечисленного приводит к обратным результатам. А как получается, что и то и другое происходит при одном и том же руководстве?

В концерне Ford на все вышеперечисленное смотрят, видимо, по-другому. Результат — плачевная ситуация сразу на нескольких глобальных рынках, в том числе богатом и благополучном европейском. Угроза закрытия заводов, увольнения десятков тысяч рабочих, потери многих моделей — с таким результатом автогигант шагнул в 2019 год. И шагнул, надо сказать, не в первый раз.

В середине 2000-х компания уже была на грани провала, грозившего чуть ни банкротством. И именно тогда было принято решение пригласить в руководство Ford стороннего управленца, который точно знает, что и как делать, и имеет незамыленный взгляд. Этим человеком стал Алан Малалли, инженер и экономист, бывший топ-менеджер авиагиганта Boeing, отдавший компании 30 лет жизни.

Само собой, от нового менеджера ждали четких действий, которые должны были в кратчайшие сроки вернуть автомобильному концерну финансовую стабильность. И они не заставили себя ждать: все, что можно продать, — продать, все, что можно сократить, — сократить, всех, кого можно уволить, — уволить! Три нехитрых действия позволили быстро привлечь хорошие деньги, а на лишившихся работы сотрудниках компания неплохо сократила издержки. В результате Ford спокойно пережил мировой кризис 2008 года, а г-н Малалли стал иконой антикризисного бизнес-управления в Штатах.

Такова была суть концепции One Ford, предложенной Меллали, которая подразумевала единый модельный ряд для всех рынков. Именно по этой стратегии, например, мы получили в 2011 году тесный, непрактичный и дорогой Focus III вместо адаптированного для нас, а потому сверхуспешного Focus II. Можно предположить, что бывший топ-менеджер Boeing просто перенес в Ford концепцию авиастроения. Ведь пассажирских самолетов бывает, условно, всего три вида - мальнький, средний и большой - и их покупают одинаково во всех странах. Так зачем тратить деньги на разный модельный ряд для каждого рынка?

А варианты какого-то развития по другому сценарию были? Г-ну Маллали со степенью одного из лучших университетов мира можно было подумать больше десяти минут над тем, как не сокращать людей? Или — почему у руководства Ford британские бренды Jaguar и Land Rover оказались на грани банкротства, а у индийской компании Tata сегодня вышли на прибыль?!

Оценка персонала необходима для активного и осознанного усовершенствования бизнес-процессов в компании любого уровня. Поэтому российский бизнес разного уровня, постепенно и не без трудностей, но внедряет системы оценки. Что включает в себя оценка персонала, какие есть виды, что оценка дает и как ее провести — подробно и понятно разбираем в этой статье. Материал полезен для тех, кто хочет получить общее представление о методах оценки персонала, изучить основные критерии оценки сотрудников.

Что такое оценка персонала

Начнем как всегда с дефиниций. Оценка персонала — это система четких параметров, помогающих всесторонне оценить эффективность членов команды. Система проходится по самым главным качествам, навыкам и функциям сотрудников, определяя уровень соответствия занимаемым позициям. Соотношение квалификации сотрудника и его положения: дотягивает, не дотягивает или вовсе перерос? Критерии оценки персонала позволяют без эмоций и стереотипов, на потоке просчитать эффективность всех сотрудников и рабочего коллектива в целом.

Понятно, что оценку персонала не проводят от скуки. С истема оценки персонала вступает в дело, когда в компании перемены, проблемы или застой. Например:

В принципе все это вещи, которые случаются с любой компанией на долгом жизненном пути. Поэтому оценка персонала необходима периодически, как чекап здоровья (диспансеризация). Для проведения оценки персонала привлекают сторонних специалистов или поручают задачу отделу кадров. Для начала поговорим о том, что дает оценка персонала в организации.

Какие преимущества собственнику и команде приносит система оценки персонала в организации

Давайте соберем весь профит от внедрения оценки персонала.

их заслуги, опыт, знания и умения оценят по достоинству;
разрешатся проблемы с организационными моментами, уйдут хаос и бюрократические препоны;
будут заданы понятные и достижимые, реальные критерии эффективности.

Сервис сквозной аналитики, коллтрекинга и управления рекламой

100 минут обратного звонка бесплатно

Хостинг провайдер для бизнеса

30 дней бесплатного тестового периода виртуального хостинга

Инструмент автоматизации контекстной рекламы

Конструктор для создания чат-ботов, рассылок и автоворонок

Удвой продажи с помощью чат-ботов в мессенджерах. Бесплатно на 21 день.

Скидка 25% на первый месяц работ по SEO + аудит в подарок

В каких случаях нужна оценка персонала

Несмотря на очевидные преимущества, оценка персонала не делается регулярно — это довольно масштабное предприятие. Но есть ряд ситуаций, когда эффективная оценка персонала необходима. Если точнее, о ценка идет в связке с ключевыми задачами и процессами кадровой политики.

Кадровое планирование — определяем, каких сотрудников нам нужно набрать.

Подбор персонала — оцениваем кандидатов, а также оцениваем эффективность методов подбора.

Обучение, тренинги — оцениваем, кто из сотрудников нуждается в обучении, какое коллективные тренинги нам сейчас нужны, а также результативность имеющегося обучения.

Кадровый резерв — оцениваем работу сотрудников в ретроспективе и перспективе.

Анализ рабочих процессов — обозначаем стандарты работы и показатели эффективности.

Система мотивации — определяем критерии поощрения и применения санкций.

Цели и задачи оценки работы персонала

Если структурировать пользу от оценки персонала, то ваша система должна помогать достичь 6 следующих целей.

1 Подбирать и нанимать людей, максимально соответствующих функционалу и уровню вакантных позиций в компании.

2 Оптимизировать затраты на подбор за счет меньшей работы хедхантеров и числа собеседований.

3 Создать базу четких критериев, чтобы опираться на глубокий анализ ситуации при принятии любых кадровых решений (перестановки, зарплаты, премии, штрафы и так далее).

4 Иметь критерии, чтобы беспристрастно определять потенциально полезных и потенциально вредных сотрудников. Формировать кадровый резерв и быстро закрывать позиции.

5 Помогать повышать трудовую дисциплину и создавать комфортные условия труда.

6 Оптимизировать расходы на корпоративное обучение.

Задачи оценки персонала

В задачи оценки персонала входят определение функциональной роли сотрудников — сейчас и в дальней перспективе. Оценивается вероятность роста сотрудника, продвижения по карьерной лестнице.

Вторая задача — определить, как восполнить недостающие для роста сотрудника навыки и качества: с помощью обучения или как-то еще. Определяется и корректируется уровень зарплаты.

Объект и субъект оценки

Объект оценки — это те, кого мы оцениваем: сотрудники, команды, компании.

Субъект оценки — те, кто готовит критерии и на деле реализует функции оценки персонала. Это руководители, управленцы, эйчары, приглашенные консультанты, а также коллеги объекта оценки, которые могут выдать экспертное суждение о профессиональных качествах сотрудника.

Субъекты, следовательно, разделяются на формальных и неформальных: те, кто дает официальную оценку и те, кто выражает мнение, дополняющее картину.

Критерии оценки персонала: что именно оценивать

Вот мы и подобрались к конкретным критериям, по которым нужно оценивать эффективность сотрудников — подходит он на должность или нет. Количественные показатели у вас будут индивидуальными, а вот стандарты в профессиях часто есть единые, общепринятые.

Критерий: профессиональные навыки и знания

Так называемые hard skills — то, что человек умеет как профессионал. Что он знает как специалист, как справляется с ежедневными задачами. Этот критерий самый понятный. Проще всего количественно оценить, выдает ли работник норму и нужное качество. Проверить профессионализм можно тестами, экзаменами, нормативами по отрасли и заручившись экспертной оценкой.

Критерий: личностные навыки, коммуникативные и все остальные s oft skills

Критерий: числовая оценка результатов труда

Мы устанавливаем показатели, которые будем считать идеальными. Это бизнес-цели, план продаж, план производства, рост прибыли, оборота, количества клиентов, LTV и так далее. Далее смотрим на реальные результаты, но не просто видим разницу в цифрах, а разбираемся, почему результаты отличатся от плана.

Плановые показатели не берутся из воздуха, а привязываются реальной ситуации. Цели должны быть достижимы, объективны и ясны, при этом иметь пространство для учета непредвиденных изменений.

Дополнительный критерий: лояльность компании

Понятно, что вовлеченный и лояльный сотрудник компании выгоднее: он больше работает, реже уходит, меньше текучка. Но не от всех сотрудников нужно и разумно требовать одного уровня лояльности.

Дополнительный критерий: специфические требования к руководителям, узким специалистам

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Как и многие исследования (социологические, маркетинговые) методы оценки персонала разделяются на более глубокие качественные и более охватные количественные. Есть, само собой, и комбинированные подходы.

Качественные методы

В и основе лежит изучение, анализ и описание как вид оценки сотрудников. Строгие цифры здесь не нужны, важнее глубокий взгляд и погружение в ситуацию.

Среди качественных методов оценки персонала:

Количественные методы

Традиционно в обществе больше доверяют именно им, ведь то, что можно посчитать, можно изменить.

Комбинированные методы

Комбинированные методы сочетают качественные и количественные оценки. Комплексная оценка, очевидно, самая полная и достоверная.

Современные методы оценки персонала

Современный формат оценки персонала ставит задачу повысить эффективность команды либо найти слабые места использования кадрового потенциала и предложить решение — обучение или ротацию кадров.

Аттестация — периодические экзамены для персонала, на которых комплексно оценивается квалификация человека, результаты труда за отчетный период, актуальное состояние навыков и знаний, уровень soft skills. Аттестовать запрещено тех, кто работает меньше года, беременных и топ-менеджеров.

Деловые игры — имитация рабочих ситуаций в мягкой форме позволяет и проверить навыки сотрудника и обучить его, повысить деловые качества.

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Разрабатываются две модели оценки: количественные и качественные, командные и индивидуальные критерии эффективности + управленческие и экспертные компетенции. Механизм оценки прозрачный и удобный, если составлен с умом и критерии выставлены с пониманием задач.

Этапы проведения оценки

Оценка осуществляется на разных этапах работы с кадрами. Пройдемся по каждому и посмотрим, что нужно оценивать, чтобы всегда иметь высокий уровень эффективности сотрудников.

Подбор

Оцениваем hard skills (профессиональные знания и умения) — для этого собираем данные с предыдущих мест работы, сведения об образовании и дипломах. Также можем привлечь эксперта, чтобы он оценил резюме. Особенно это важно в узких областях, где нужна редкая экспертиза.

Оцениваем soft skills (личностные и деловые качества) — для этого высылаем кандидатам тесты или кейсы, проводим с ними интервью онлайн и в офисе.

На первом этапе также важны:

Адаптация новых сотрудников

В тестовый период крайне важно наблюдать за новичками, чтобы им было комфортно на рабочем месте и в коллективе, а у компании были перспективы и дальше работать с этим человеком. Задача — снизить уход новых сотрудников, выделить перспективных, отсеять худших. Для этого используются регулярные опросы и интервью с новыми людьми, экспертное мнение старших коллег, руководителей.

Управление персоналом

Сотрудники влились в коллектив, работа идет, все довольны. Дальше оценка персонала периодически выявляет проблемы в коммуникациях, ищет причины невыполнения планов, помогает выявлять скрытые конфликты и назревающее недовольство. Формально мы смотрим на KPI и другие показатели, на бизнес цели. С точки зрения качественных методов оценки персонала — проводим опросы, интервью, групповые дискуссии.

Увольнения

Оценка персонала крайне важна для честного, объективного и беспристрастного, а главное, выгодного для бизнеса решения об увольнении того или иного сотрудника.

Задачи у процедуры оценки и оценщика весьма нетривиальные:

Как анализировать результаты оценки

Правила работы с результатами оценки персонала

1 Конфиденциальность: кадровик, эксперт, руководитель — это узкий круг лиц, которым доступны выводы и вводные данные оценки по сотруднику. Остальным членам коллектива не нужно знать эту информацию. В отчете могут быть личные сведения, касающиеся характера, привычек, слабостей сотрудника, нелестные или, наоборот, вызывающие зависть отзывы о нем.

3 Результаты количественной оценки эффективности: о достижении или недостижении показателей говорить стоит открыто, вывешивать результаты в общем пространстве, чтобы стимулировать команду работать лучше и сплоченнее.

Главное: сделать выводы и осуществить изменения

Все оценки будут бесполезной тратой ресурсов компании и вредным стрессом для команды, если результаты анализа не влияют на кадровую политику, не улучшают бизнес процессы, не повышают эффективность работы.

Как внедрить систему оценки персонала

Все в бизнесе зависит от людей, поэтому внедрение системы оценки персонала необходимо. Но не нужно делать это, как водится, для галочки. Сама по себе она работать и повышать эффективность не будет.

Важно отталкиваться от долгосрочных целей и стратегии компании: вам нужны будут прорывные победы, стабильная работа или планируется глобальная оптимизация, когда один суперсотрудник выполняет работу трех? Критерии и количественные показатели нужно брать не из книг и статей, а из управленческого опыта в вашем бизнесе: сколько реально может делать пицц сотрудник в час пик или сколько нужно платить хорошему продавцу в бутике?

Как презентовать команде систему оценки

Заключение

Помните: как бы ни казалось сотрудникам, что оценка персонала — это репрессии, на самом деле это диалог, который помогает людям соединить собственные карьерные ожидания с важными для компании показателями эффективности, вырасти вместе и сделать больше. Пусть оценка персонала поможет всем стать успешнее и глубже понять себя.

В статье расскажем о трёх самых эффективных инструментах оценки персонала: как они помогают HR отбирать талантливых людей и сократить время и деньги на подбор.

Если нет времени читать всю статью — в самом конце приведены основные тезисы.

В исследовании Ward Howell совместно с SAP CIS эксперты поговорили с 60 HR-директорами крупных российских компаний и выяснили, что сегодня большинство из них работают над трансформацией компании в ответ на внутренние и внешние вызовы.

Главный двигатель трансформации любой компании — это люди. Поэтому перед HR-ами стоят глобальные задачи: находить талантливых специалистов; менять сознание и поведение работающих сотрудников. Только тогда трансформация компании будет возможна.

Компании обращаются к оценке персонала в ситуациях:

Смена топ-менеджмента;
Внедрение нового стиля управления;
Повышенная текучесть кадров;
Низкая производительность труда;
Интуитивное управление персоналом не приносит желаемых результатов.

Любой инструмент оценки — это система выявления компетенций сотрудников, их мотивации, личностных особенностей, интеллектуальных возможностей, потенциала к развитию и потребностей.

Что это. Тест — это автоматизированная процедура, набор заданий. Время прохождения теста не займёт больше двух часов.

Тестирование может проводиться индивидуально, либо для группы сотрудников. С помощью теста можно узнать о сотруднике или кандидате:

Мотивирующие и демотивирующие факторы;
Конфликтность;
Склонность к риску и нарушениям норм безопасности;
Потенциал к руководству или работе в продажах;
Способность к монотонной работе;
Прогноз поведения в рабочих ситуациях — для этого в тест включают кейсы на решение проблем в работе.

Оценивать персонал можно по конкретным критериям или в комплексе:

Тест нельзя очаровать обаянием, у него нет стереотипов или личных предпочтений к внешнему виду человека. Его нельзя перехитрить, давая социально желаемые ответы, что часто случается при оценке личности: человек выбирает не тот вариант, который ему ближе, а тот, что привлекательнее для окружающих.

Чтобы результаты тестирования были достоверными, используются разные приёмы: расширенный банк заданий и их рандомизация, ипсативный формат заданий (вынужденный выбор), ограничения по времени на тестирование и использование прокторинга, — системы, которая отслеживает нарушения человека в процессе тестирования.

Результат выдаётся сразу после прохождения тестирования. Отчёт получает и оцениваемый сотрудник, и HR-менеджер, который проводит оценку. После тестирования рекомендуется лично встретиться с сотрудником и дать качественную обратную связь по результатам. Для этого HR-менеджеры проходят специальное обучение у провайдера оценочных методик.

Не оставляйте человека один на один с результатами теста. Если сотрудник неправильно поймёт итоги оценки — это может его травмировать, а не помочь.

Также тесты помогают компаниям строить HR-бренд и поддерживать репутацию. Если перед тестированием сотруднику или кандидату подробно рассказать о целях оценки, — у человека будет понимание, что работодатель заботится о том, чтобы решение о найме или новом назначении было максимально объективным.

Сильные и слабые стороны тестирования

Что это. Ассессмент-центр — метод комплексной оценки персонала. Он основан на моделировании рабочих ситуаций и наблюдении за поведением сотрудников в реальном времени. Ассессмент может включать в себя: интервью, групповые упражнения, деловые игры — зависит от программы.

Оценка с помощью ассессмент-центра делится на пять основных этапов:

Определение целей и критериев оценки;
Разработка сценариев деловых игр или кейсов;
Проведение ассессмента с описанием поведения человека в ситуации;
Проведение интервью с оцениваемым сотрудником;
Сведение всех результатов оценки и формирование итогового отчёта.

В каждом упражнении за поведением каждого сотрудника наблюдает группа экспертов. Все наблюдения подробно фиксируются. Затем поведение сотрудника классифицируется, относится к определённой компетенции и оценивается по баллам.

Цель ассессмента — сымитировать рабочую деятельность и посмотреть, насколько успешно человек справляется с ситуацией.

Самый сложный и важный этап — сведение всех данных в интегральные оценки по компетенциям, которые получили эксперты во время ассессмента. Как правило, группа экспертов совместно обсуждают результаты оценки. Такой подход помогает снизить субъективное мнение отдельного эксперта и повысить качество итогового отчёта.

Дистанционные ассессмент-центры. Виртуальные центры оценки широко используются на западе, но часть российских экспертов к онлайн-ассессментам относится с недоверием. Процедура оценивания очного и дистанционного ассессмента принципиально не отличается: сотрудники так же участвуют в деловых играх и проходят интервью, а эксперты наблюдают за поведением оцениваемых людей. Разница в том, что всё происходит в Скайпе или Зуме.

Рассмотрим на примере смоделированной конфликтной ситуации:

Для участия в упражнении пригласили двух человек: у одного роль заказчика, у другого — исполнителя. Моделируется конфликтная ситуация, в которой исполнитель сорвал сроки выполнения работ и подвёл заказчика. И теперь исполнителю нужно выйти из конфликта, не испортив отношения с заказчиком. Сценарий всем понятен, сотрудники вошли в свои роли, начинают жить в ситуации, но накала страстей, характерного для конфликта, не происходит. Почему?

Дело в том, что когда люди лично спорят друг с другом — создается определённое энергетическое поле, контекст, из которого сложно выйти. Люди в конфликте полностью вовлечены в процесс и эмоционально реагируют на него, ведь в обычной жизни нельзя отключить микрофон неприятного оппонента. Зато это можно сделать онлайн.

В конфликте по видеосвязи перед человеком есть защитный экран, поэтому спор его уже так сильно не задевает. Соответственно, при дистанционном ассессменте мы не увидим многих вещей, которые происходят в реальной жизни, из-за чего точность оценки может снизиться.

Очный ассессмент-центр — один из наиболее точных методов оценки компетенций, но у него есть свои ограничения. Учитывайте задачи и ресурсы компании при выборе инструмента оценки.

Сильные и слабые стороны Ассессмент-центра

Иногда добавляется третий метод — наблюдение. Чаще всего он применяется в оценке топ-менеджеров. На интервью присутствуют два эксперта: эксперт-интервьюер и эксперт-наблюдатель. Это нужно, чтобы усилить контроль над процедурой оценки и свести ошибки в оценке к минимуму.

Тестирование и интервью с экспертом проводится по одним и тем же оцениваемым компетенциям, в отличие от ассессмент-центра. Тест оценивает потенциал к развитию определённой компетенции, а эксперт — степень проявления компетенции в поведении сотрудника. Такая комплексная оценка даёт увидеть реальное положение дел и понять зоны развития с высоким потенциалом. Это поможет не тратить время и деньги на развитие компетенций, которые не принесут выдающихся результатов.

Разберём, почему важна связка тестирование + интервью, на примере кейса общего государственного конкурса по оценке менеджеров:

В конкурсе, на определённом этапе оценки, проводилось тестирование. В финал вышла группа менеджеров, которые показали неплохие результаты по тесту. Следующим этапом шла процедура ассессмент-центра. Части менеджеров оценщики поставили баллы по компетенциям гораздо выше, чем показали тесты. В итоге победителями конкурса выбрали людей, чьи результаты тестирования были хуже, чем у остальной группы финалистов.

Дело в том, что эксперты, проводившие ассессмент, не брали во внимание результаты тестирования, а сделали выводы, опираясь исключительно на собственные впечатления о человеке. Это значит, что у оценщиков сыграл человеческий фактор, они поддались харизме части респондентов со средними результатами по тесту, и отдали им предпочтение.

Комплексная оценка работает эффективнее, поэтому интервью должно быть тесно связано с тестированием. Когда у эксперта сработает человеческий фактор — результаты компьютерного тестирования уравновесят оценку.

Оценка целого отдела. Как и в тестировании, Тест-Ассессменту доступна индивидуальная и групповая оценка. К групповой оценке обращаются, когда: нужно оценить отдельные подразделения и каждое из них сравнить друг с другом; посмотреть, какие люди работают в отделах, какие у них общие черты, особенности и ценности.

Через оценку всего отдела можно выйти на организационные проблемы компании. Ведь по сути параметр компетенции — это параметр качества человеческого ресурса. Если какой-то из параметров проседает у большинства членов команды, причина может крыться в: плохо настроенных бизнес-процессах, неопытном руководителе, системе стимулирования персонала или у сотрудников нарушен режим труда и отдыха.

Разберём на примере организации, входящей в Топ-10 нефтяных компаний России:

Организация каждый год оценивала сотрудников в кадровый резерв. Один из показателей — приверженность компании. Из года в год этот показатель рос, но последняя оценка группы показала снижение лояльности персонала.

После общения с руководством выяснилось, что недавно в организации произошли структурные изменения, убрали часть стимулирующих мероприятий. Поэтому приверженность компании у сотрудников пошла вниз, что и подтвердила оценка.

Читайте также: