Метод линкольна для принятия решений

Обновлено: 16.05.2024

Методы принятия управленческих решений делятся на три группы: неформальные (эвристические), коллективные и количественные.

Неформальные (эвристические) методы принятия решения. Они представляют собой совокупность логических и творческих приемов мышления и методики выбора наилучших решений путем сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта. Неформальные методы основываются на аналитических способностях лиц, принимающих решения, и интуиции. Основное достоинство этих методов - оперативность, недостаток же заключается в том, что они не гарантируют выбора безошибочных альтернатив.

Коллективные методы принятия решения. Виктор Врум и Артур Джаго разработали модель участия сотрудников в принятии решений, позволяющую варьировать степень и формы участия персонала в процессе принятия решений.

Интерактивная группа - это совещание сотрудников, привлеченных к процессу принятия решения, перед которыми поставлена конкретная задача. Примером интерактивного принятия решения является собрание работников компании для обсуждения целей на следующий год. Руководитель излагает суть проблемы, после чего все участники совещания высказывают свое мнение. Обмен мнениями, в ходе которого предлагаются и оцениваются различные варианты решения, носит неформальный характер. Если по завершении обсуждения участникам не удается прийти к согласию, то решение принимается голосованием.

Номинальные группы направлены на вовлечение в процесс принятия решения каждого члена группы. В каждой группе отдельные ее члены принимают активное участие в обсуждении и доминируют в нем. Для обеспечения равенства членов номинальной группы предусматривается на первом этапе работы группы - ограничение межличностных коммуникаций, а участники излагают - свои предложения в письменной форме. После чего определяется порядок представления участниками идей всей группе. Индивидуальные проекты письменно оценивается каждым участником. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. К достоинствам этого метода относят возможность индивидуального подхода и обоснование каждым участником своего варианта решения.

Метод Дельфы - это многоуровневая процедура анкетирования, которая представляет собой определенную последовательность действий. Сначала всем членам группы предлагается в письменной форме ответить на детально сформулированный список вопросов по рассматриваемой проблеме. Участники группы отвечают на вопросы независимо и анонимно. Результаты анкетирования собираются, и на их основе составляется документ, содержащий все предлагаемые варианты решений, а его копии раздаются всем участникам группы. Таким образом, они получают возможность познакомиться с мнениями коллег и, пользуясь новой информацией, скорректировать свои ответы. Первый тур анкетирования проводится без аргументации, во втором туре ответ эксперта, отличающийся от других, требует аргументации или участник может изменить свою оценку обсуждаемой проблемы. Два первых действия повторяются до тех пор, пока оценки участников не стабилизируются и можно будет принять скорректированное решение.

Он используется в тех случаях, когда сформировать группу по каким-либо причинам не представляется возможным. Метод получил свое название от греческого города Дельфы, который прославился жившими там мудрецами, предсказывавшими будущее. Группы Дельфы помогают объединить мнения экспертов относительно сложных проблем. Роль руководителя заключается в выяснении и сопоставлении мнений экспертов по обсуждаемой проблеме. Методика этого подхода исключает всякое общение между участниками группы. Им запрещается встречаться и обмениваться мнениями.

Японская система принятия решений имеет спои особенности:

- Инициатива принятия решения исходит снизу.

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Наиболее ярко эта особенность проявляется при принятии решений. При этом строго соблюдается определенная формальная процедура:

3. Предварительная стадия, на которой происходит заблаговременная подготовка решения, предусматривает широкое информирование управленческого состава среднего звена, выявление новых аспектов понимания проблемы и новых, возможностей.

Документ попадает к президенту (вице-президенту) компании. После этого назначается совещание с участием тех работников, чье мнение руководителю не вполне ясно. После всестороннего обсуждения и одобрения решение считается принятым и приобретает характер директивы.

• высокое качество решения;

• групповой метод принятия решений является стимулятором их реализации и развивает групповую мотивацию;

• широкий обмен мнениями стимулирует появление совершенно новых и нетривиальных идей и решений;

• устраняются конфликты внутри группы. Участие в обсуждении проблемы на предварительном этапе значительно облегчает реализацию решения. Работники считают принятое решение своим, добровольно и с большим энтузиазмом берутся за ею реализацию.

При использовании коллективных методов принятия решений мнения участников группы часто не совпадают. Прийти к согласию в этой ситуации можно с помощью одного из следующих принципов:

• Принцип большинства голосов - предпочтение отдается тому решению, которое имеет наибольшее количество сторонников;

• Принцип диктатора - решающим является мнение одного лица группы (чаще используется в военных организациях и при принятии решений в экстремальных ситуациях).

• Принцип Курно - принимается такое решение, которое отвечает требованию индивидуальной рациональности и не ущемляет интересов каждого участника группы. Рекомендуется в тех случаях, когда количество мнений равно количеству экспертов.

• Принцип Парето - оптимальным является решение, которое невыгодно менять сразу всем членам группы, поскольку оно объединяет их для достижения общей цели. Используется в ситуациях, когда участники группы единодушны и образуют единое целое, одну коалицию.

• Принцип Эджворта - зная предпочтения и интересы каждой коалиции, необходимо принять решение, не наносящее ущерба друг другу. Используется, когда группа экспертов разбивается на несколько коалиций, каждой из которых невыгодно отменять свое решение.

Количественные методы принятия решений. Эта группа методов основывается на научно-практическом подходе, предполагающем нахождение оптимального решения путем обработки (с использованием современных технических средств) больших массивов информации и построения платежной матрицы, дерева решений, анализ точек безубыточности.

В зависимости от математических функций, положенных в основу моделей, выделяют:

- линейное моделирование, основанное на линейных зависимостях;

- динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач;

- вероятностные и статистические модели, основывающиеся на методах теории массового обслуживания;

- теорию игр, позволяющую моделировать ситуации, в рамках которых решения должны учитывать несовпадение интересов различных подразделений организации;

- имитационные модели, позволяющие экспериментально проверить реализацию решений, скорректировать исходные цели и уточнить требования к ним.

Ежедневно абсолютно каждый человек на планете неоднократно сталкивается с необходимостью выбора , а именно принятия наиболее приемлемого для данной, определённо сложившейся ситуации решения . Решения принимают все – продавцы, покупатели, домохозяйки, бизнесмены, менеджеры . Отсюда ясно видна необходимость знаний теории о принятии решений .

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Бондарь М. А.

Управление проектом на основании непрерывно получаемой информации об освоенном объеме финансовых ресурсов

МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Финансовый университет при Правительстве РФ, г. Москва

Решения принимают все - продавцы, покупатели, домохозяйки, бизнесмены, менеджеры. Отсюда ясно видна необходимость знаний теории о принятии решений.

Ключевые слова проблема, решение, выбор, принятие решения, альтернативы, менеджер, организация, метод, исполнение.

Сложность выбора правильного решения обусловлена, в первую очередь, значимостью для принимающего лица последствий, связанных с этим решением. Одни ситуации разрешаются мгновенно, не требуя никакого умственного напряжения, другие порой вызывают некоторые колебания у человека, а третьи - тяжёлые муки, порой неразрешимые в течение очень длительного периода времени.

Сложности при выборе наиболее подходящего решения начинают возникать тогда, когда рассматриваемый вопрос имеет многосторонний характер. Анализируя все аспекты предмета, рассматривая целый ряд альтернатив, со-гласуя интересы всех вовлечённых сторон, не всегда удаётся найти тот самый, единственно правильный выход из сложившейся ситуации. Здесь, как правило, имеет место ранее не встречающийся, исключительный в каждом отдельном случае выбор. Новыми могут являться либо обстоятельства, либо место, либо условия принятия решения.

Принятие решения всегда, так или иначе, связано с необходимостью и возможностью решения проблемы. Весь жизненный цикл организации можно охарактеризовать как бесконечную цепочку проблем, над которыми необходимо работать, принимая управленческие решения. Получается, что любая организация либо растёт и процветает, либо гибнет в результате решений, принимаемых менеджерами. Принятие правильного решения является одной из самых важных составляющих в любой организации.

Менеджеры в своей деятельности используют различные методы принятия управленческих решений, которые зависят от множества факторов:

* Студент кафедры Государственного и муниципального управления.

характера проблемы, внешних условий, личного мнения и т.п. Решения могут быть рискованными, неопределёнными, интуитивными и продуманными, индивидуальными и коллективными.

Принятие решения - это сравнение всех имеющихся допустимых вариантов и выбор из них наиболее подходящей альтернативы.

При принятии решения на субъекта или субъектов, принимающих решение, могут оказывать влияния множество факторов одновременно (как внешних, так и внутренних).

Рассмотрим, для начала, ситуацию, когда решение принимается одним человеком. Индивидуальное принятие управленческого решения отличается от коллективного принятия решения. Отличительными особенностями являются:

- Ограниченность в информации.

- Полная ответственность за последствия.

Рациональный подход был разработан как универсальная схема действий для облегчения и упорядочения процесса принятия эффективного управленческого решения, так как многие менеджеры, принимая решение, действуют хаотично и опираясь не на логику, а на интуицию.

Принятие решений является основой управления. Процесс принятия организационного решения - это выявление самой проблемы, требующей решения и непосредственно само решение проблемы. Эти стадии, в свою очередь, делятся на этапы, таким образом, формализуя весь процесс принятия решения.

Стадия 1. Выявление необходимости решения проблемы

1. Идентификация проблемы.

2. Постановка проблемы.

3. Выбор критериев и возможных последствий принимаемых решений.

Стадия 2. Выработка и принятие решения

1. Разработка альтернативных вариантов.

2. Оценка альтернативных вариантов.

3. Выбор лучшей альтернативы.

Стадия 3. Реализация решения

1. Выполнение принятого решения.

2. Контроль над выполнением решения.

3. Обратная связь.

Идентификация проблемы. На первом этапе менеджер анализирует причины, обстоятельства, среду, в которой возникла проблема, проводит сбор информации. Это могут быть переговоры с сотрудниками, просмотр отчётов, объяснительных записок, финансовых операций, деятельность конкурентов и т.д.

Постановка проблемы. Рассмотрев всю необходимую информацию, проанализировав данные, менеджер выявляет существенные детали, идентифицирует все отклонения в работе, которые могли являться причиной возникшей проблемы. Затем он определяет, как именно эти детали повлияли на текущую деятельность. Именно на этом тонком и всегда трудно обнаруживающемся этапе вырисовывается реальная картина происходящего.

Выбор критериев и возможных последствий принимаемых решений. Когда проблема обнаружена, следующим шагом будет определение направления, в котором менеджер будет действовать дальше. Он должен определить конкретные рамки (это может быть место или время, где приходится реализо-вывать принятое решение), выработать правильную форму поведения. Здесь же он определяет, как выполнение решения может сказаться на дальнейшей деятельности и результатах фирмы.

Разработка альтернативных вариантов. Для того чтобы принять самое взвешенное и удачное решение, необходимо рассмотреть все возможные альтернативные варианты. Не исключено, что похожая ситуация уже была в прошлом, тогда можно опираться на опыт при выборе решения. Но чаще всего возникают именно новые, уникальные проблемы. К ним необходимо применять и новые методы. В таких случаях целесообразно выслушать мнения других людей, воспользоваться их опытом и навыками.

Оценка альтернативных вариантов. Оценка - это всегда процесс сравнения, соизмерения одного с другим. Оценку можно проводить, опираясь на статистические методы, различные научные подходы или на свой личный опыт. Рассмотрение всех положительных и отрицательных сторон позволит выявить то самое необходимое и правильное решение. Имеет смысл задать рамки, в которых будут рассмотрены данные стороны, определить критерии оценки. Критерии могут заключаться в масштабе, времени, месте, технических характеристиках, степени вовлеченности объекта. При этом возникает очевидность комплексного анализа данных по всем возможным критериям. Это позволит наиболее полно и качественно оценить сложившееся положение и выбрать самое эффективное управленческое решение.

Выбор лучшей альтернативы. Этот этап в процессе принятия решения является самым важным. Он очень тесно связан с предыдущим этапом, который служит своеобразной базой для этапа выбора. На основе собственных предпочтений и опыта, на основе анализа данных и четкого представ-

ления желаемых результатов можно определиться с наилучшим исходом. Ошибка на данном этапе может стоить принимаемому решение лицу очень дорого. Поэтому, у профессионального менеджера, в итоге, чаще всего остается именно один разобранный до мелочей и объективно оцененный вариант, который и даст максимальный результат. Выбор альтернативы завершает непосредственный процесс принятия решения.

Выполнение принятого решения. Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Убедив остальных в правильности выбранного варианта, начинается процесс реализации принятого решения. Выполнение решения также включает в себя доведение решений до конкретных исполнителей и разработку мер поощрений и наказаний. Менеджеру необходимо мотивировать людей на реализацию решения. Он должен определить план мероприятий, полномочия, обязанности каждого для максимального использования всех имеющихся ресурсов. Благотворно сказывается на всей работе наличие обратной связи, обмена информацией, согласования интересов всех заинтересованных лиц.

Обратная связь. Ответная реакция будет лучшим индикатором качества хода выполнения принятого решения. Менеджер сам может беседовать с сотрудниками, консультировать их, выяснять их точку зрения на процесс реализации. Не секрет, что наилучшей информацией является информация из первых уст. Личная заинтересованность менеджера и сотрудников будут самым мощным двигателем всего процесса реализации решения.

Таким образом, согласно рациональному подходу, процесс принятия управленческого решения проходит девять стадий. Необязательно они будут чётко разграничены или присутствовать все девять в полном объёме. Каждый менеджер будет сам решать, как следует поступить в конкретной, отдельно взятой ситуации.

В современных условиях всё чаще и чаще надежные, проверенные годами механизмы теряют свою актуальность и ценность. В связи с этим возникает необходимость в таких инструментах, которые могут быть более гибкими, продвинутыми и отвечающими большему количеству разных условий при принятии управленческих решений. Эффективность в последние десятилетия является чуть ли не самым важным показателем деятельности предприятия, определяющим показателем его успешного функционирования.

Модель Карнеги (Camegi model) принятия организационных решений сформулирована в работе Ричарда Кайера, Джеймса Марча и Гербера Саймона, сотрудников университета Карнеги-Меллон. При исследовании процесса принятия организационного решения группа Карнеги пришла к выводу, что организационные решения принимаются многими менеджерами и на окончательные решения влияют их коалиции. Коалиция представляет собой союз нескольких менеджеров, договорившихся о целях и приоритетных проблемах организации [9, с. 20]. Состав коалиции может быть самым разным, например, состоять из членов совета директоров, рядовых служащих и даже сторонних людей - банкиров, клиентов, поставщиков.

Важность коалиции при принятии решений определяется двумя причинами. Во-первых, организационные цели часто неоднозначны, а оперативные цели подразделений часто несовместимы. Когда цели неоднозначны и несовместимы, менеджеры по-разному смотрят на приоритетность проблем.

Второе основание для формирования коалиции заложено в самих менеджерах. Они стремятся к рациональности, но их человеческие познава-тельские способности ограничены; также существуют и другие ограничения, о которых говорилось выше. У менеджеров может быть мало времени, недостаточно ресурсов или интеллекта для того, чтобы увидеть все аспекты ситуации и переработать всю информацию, необходимую для принятия решения. Данные ограничения способствуют формированию коалиций [8. с. 537-538]. В результате взаимодействий между членами коалиции происходит обмен мнениями, выяснение спорных моментов, сбор информации. Таким образом, коалиция находит именно то решение, которое будет поддержано всеми заинтересованными сторонами.

Данная модель еще хороша тем, что коалиция принимает такие решения, которые, во-первых, удовлетворяют все стороны, а во-вторых, являются реально выполнимыми. Удовлетворенность решением играет важную роль,

потому что любой человек, не заинтересованный в конечном результате, не станет прилагать максимум усилий для его достижения. Также это позволяет избежать однобокости в выборе альтернативы, что является важным фактором в комплексном анализе решаемой проблемы.

МОДЕЛЬ ИНКРЕМЕНТАЛЬНОГО ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Другие американские учёные из университета Мак-Гилла в Монреале во главе с Генри Минцбергом рассматривают процесс принятия организационного решения с иной точки зрения. Проанализировав 25 случаев процесса принятия решения в организации и проследив все связанные с ним события, они описали каждый шаг в последовательности действий. Данный подход к процессу принятия решения назвали моделью инкрементального процесса принятия решений. Инкрементальный процесс подразумевает постепенные, пошаговые действия, осуществляемые для достижения определённой цели.

Данная модель в большей степени акцентирует внимание не на политических и социальных факторах, описанных в модели Карнеги, а на структурной последовательности действий, предпринятых на протяжении всего процесса - с момента обнаружения проблемы до момента её решения.

МОДЕЛЬ МУСОРНОЙ КОРЗИНЫ

Модель мусорной корзины представляет собой один из новейших и наиболее интересных примеров принятия управленческих решений в организациях. Ее нельзя напрямую сравнивать с другими, описанными ранее, моделями, поскольку модель мусорной корзины имеет дело с системой или потоком многочисленных решений внутри организации, в то время как модели Карне-ги и инкрементальная модель фокусируются на принятии одиночного решения. Модель мусорной корзины помогает размышлять об организации в целом и о решениях, наиболее часто принимаемых менеджерами в организаций.

Модель мусорной корзины была разработана с целью объяснить схему принятия решений в организациях, чья деятельность является в высшей степени неопределенной. Майкл Коэн, Джеймс Марч и Джон Олсен, стоявшие у истоков создания этой модели, назвали условия крайней неопределенности организованной анархией, которая представляет собой органичную организацию. Организованная анархия не полагается на нормальную вертикальную иерархию власти и бюрократические правила принятия решений. Она характеризуется тремя признаками: проблематичность предпочтений, нечеткая, плохо понимаемая технология и текучесть.

Потоки событий. Уникальной особенностью модели мусорной корзины является то, что процесс принятия решений не выглядит как последовательность шагов, которые начинаются с проблемы, а заканчиваются решением. На самом деле, идентификация проблемы и её решение могут быть и не связаны друг с другом. В качестве решения может быть предложена какая-то идея и в тех случаях, когда реально никаких проблем не существует. И наоборот, проблема может существовать, но не порождать никаких решений. Решения представляют собой результат независимых потоков событий, происходящих внутри организации. Имеются четыре вида потоков событий, имеющих отношение к процессу принятия управленческих решений в организациях.

1. Проблемы. Проблемы являются неудовлетворенностями текущей деятельностью и выполнением работы. Они представляют собой разрыв между желательным характером выполнения работы и текущей деятельностью. Проблемы определяются и требуют внимания, но, тем не менее, они отделены от решений и альтернатив. Проблема может привести к принятию решения, а может и не привести. И наоборот, решение может быть принято, а проблема останется нерешённой.

2. Потенциальные решения. Решение - это чья-либо идея, предложенная к принятию на рассмотрение. Подобного рода идеи составляют поток альтернативных решений, проходящий через организацию. Идеи могут быть привнесены в организацию как вновь появившимися там работниками, так и давними сотрудниками. Участники процесса могут просто увлечься определенными идеями и проталкивать их в качестве логических решений повсюду, независимо от существующих проблем. Привязанность к идее может послужить причиной того, что служащий начнет отыскивать проблему, к которой можно применить эту идею и, таким образом, её подтвердить. Основной момент, который здесь следует принять во внимание, состоит в том, что решения существуют независимо от проблем.

3. Участники. Участники принятия решения - это служащие, которые работают в организации. Люди нанимаются на работу, меняют должности и увольняются. Участники значительно расходятся в своих идеях, восприятии проблем, опыте, оценках и образовании. Проблемы и решения, осознаваемые одним менеджером, будут отличаться от проблем и решений, осознаваемых другим.

Многие управленческие решения оказываются совершенно неэффективными. В подтверждение данного факта существует большое количество примеров на практике. Компании несут огромные убытки, некоторые разоряются и, как следствие, вообще перестают существовать.

Но всё же успешные решения в наши дни - показатель таланта, знаний и опыта менеджера. Тенденция показывает, что принятие решений всё больше напоминает не науку, а искусство. Количество успешных исходов ничуть не меньшее, чем количество провалов. Истории успеха, как крупных корпораций, так и небольших фирм вдохновляют лиц, ответственных за принятие решений, всё чаще прибегать к нестандартным методам, креативным подходам в сочетании с проверенными схемами. Около 95 % современных менеджеров признаются в том, что компания хороша настолько, насколько хорош её топ-менеджмент.

1. Сломай систему! Лекарство от управленческой изжоги / Роберт Таун-сенд; пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Бук, 2008. - С. 118.

4. 100 железных законов успешного бизнеса / Брайн Трейси. - М.: Аль-пина Бизнес Букс, 2008. - С. 54-55.

5. Стратегический менеджмент. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2009. - С. 23.

7. Эффективное принятие решений / Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпи-на Бизнес Букс, 2007. - 184 с.

8. Теория организации: учебник / Ричард Л. Дафт; пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

ВЫБОР СПОСОБА ВОЗДЕЙСТВИЯ НА ТРАНСАКЦИОННЫЕ ИЗДЕРЖКИ

Петрозаводский государственный университет, г. Петрозаводск

Существуют различные способы воздействия на трансакционные издержки, при этом выбор указанного способа осуществляется в условиях неполной информации. Целью настоящей работы является разработка методики выбора оптимального способа воздействия на трансакционные издержки в условиях неполной информации. Задачами работы являются: определение минимального набора сведений, необходимого предприятию для выбора способа воздействия; формулировка задачи о выборе способа воздействия на трансакционные издержки в терминах теории игр; рассмотрение выбора оптимального способа воздействия на трансакционные издержки в условиях неопределенности и риска. Методологией служат теория трансакционных издержек и теория игр. Автор приходит к выводу, что для определения оптимального способа воздействия на трансакционные издержки предприятие может использовать критерии Гурвица, Вальда, Сэвиджа, Лапласа (при принятии решения в условиях неопределенности) или критерий математического ожидания (при принятии решения в условиях поиска). Использование критериев Сэвиджа, Лапласа и математического ожидания требует вычисления всех возможных трансакционных издержек и опреде-

* Аспирант кафедры Экономической теории и менеджмента экономического факультета.

В ряд выстраиваются все ценности, или приоритеты, имеющие значение для достижения данной цели, вырабатывается несколько возможных альтернативных путей ее реализации и выбирается оптимальный. Этот метод по выработке решений относят к классу рациональных методов в силу того, что все возможные альтернативы и ценности политического решения логически обосновываются и сравниваются в соответствии с их значимостью. Кроме того, метод является и универсальным, так как лицо, вырабатывающее это политическое решение, учитывает абсолютно все возможные альтернативы и ценности. Этот метод требует максимальной объективности и беспристрастности, полной и достоверной предварительной информации и в реальности сталкивается с невозможностью обеспечения отмеченных выше требований и условий. Тем не менее этот метод достаточно широко применяется в политической практике путем реализации следующих технологических этапов принятия политического решения:

(1) лицо, принимающее решение, старается вычленить необходимую для решения проблему и изолировать ее рассмотрение от влияния других проблем, ей сопутствующих;
(2) по отобранной к исследованию проблемы производятся тщательный анализ и отбор целей и ценностей предполагаемого политического решения, которые, в свою очередь, выстраиваются в определенный кортеж по степени их значимости и важности;
(3) системно по каждой цели и ценности осуществляется проверка соблюдения следующих необходимых условий: обеспечивается полнота и известность всех возможных подходов в реализации целей и ценностей; последствия и издержки каждой альтернативы представляются предсказуемыми и сравнимыми между собой; определяется та альтернатива, которая максимально соответствует поставленным целям и ценностям;
(4) обеспечивается полный учет факторов, значимых для принятия решений, а также ясность в постановке социальных целей;
(5) при выработке политического решения учитываются только рационализм и сотрудничество, а такие возможные проявления социального взаимодействия как волевые решения, принуждение и конфликт принципиально не рассматриваются как принципиально несуществующие с точки зрения этого метода.

Хорошо видно, что таким условиям и требованиям могут удовлетворить лишь небольшой класс проблем, которые относятся к детерминистическому механизму ситуации в условиях определенности политического решения. И наоборот, такой рациональный метод принятия решений просто непригоден для большинства реальных политических задач — ведь их приходится решать в условиях полной неопределенности, принципиального недостатка нужной информации, в условиях динамично меняющейся политической среды и т.д.

Ко всем перечисленным обстоятельствам следует добавить также многообразие потенциально осуществимых целей и политических курсов, личные, идеологические и профессиональные интересы лиц, делающих политику; структурные несоответствия, порождающие конфликт среди исполнителей и других участников политического процесса; различные формы девиантного поведения, возникающие в бюрократических инстанциях, и др. В таких — принципиально реальных — условиях принятия политических решений рациональный метод их генерации действительно просто неприемлем, выглядит как достаточно упрощенная абстракция, не соответствующая реалиям политических процессов. Рациональный метод в принятии решений подвергается критике.

Проблемы, с которыми каждый из нас сталкивается в жизни, могут быть совершенно разными. Это могут быть вопросы делового или личного характера, нерешенные задачи, с течением времени превращающиеся в проблемы, личная ответственность за принятие решений. Но далеко не каждый в состоянии найти самый эффективный выход из трудного положения, ведь для принятия грамотного решения нужен большой опыт, время, мудрость и знания.

В настоящее время есть много самых разных методов и техник поиска и разработки решений. Главная же задача человека состоит в том, чтобы определиться, какая именно техника подходит для конкретного человека и для конкретной ситуации.

По школьным годам вы наверняка помните, что бывают задачи с одним, двумя, тремя и более неизвестными; есть даже такие, в которых содержится минимум исходных сведений. Примерно так же и в жизни: столкнувшись с неразрешимой ситуацией, человек поначалу думает, что не в силах ее одолеть. Но по мере распутывания клубка вопросов он начинает понимать, что решение-то уже найдено, причем найдено правильно.

Но можно ли сделать так, чтобы решение проблем и принятие решений подчинялись единому алгоритму? Хотим вас обрадовать – сделать это можно, и нужно для этого, во-первых, сформировать собственную систему принятия решений, а во-вторых, постоянно, всегда и везде оттачивать мастерство ее применения.

Любой человек может создать свою личную систему работы с проблемами, взяв за основу опыт со стороны – знания других людей и методы, которые они используют для повышения своей личной эффективности. Далее мы познакомим вас почти с двумя десятками таковых.

Содержание:

Методы и техники поиска эффективных решений

Методов и техник поиска правильных решений существует немало. Каждый из них в отдельности и все они в совокупности способствуют эффективной творческой деятельности и являются надежными инструментами в жизни, работе и обучении. И если вы относите себя к людям, способным грамотно решать проблемы (или стремитесь стать таким человеком), знать об этих инструментах нужно в обязательном порядке.

К самым действенным методам и техникам поиска решений относятся:

Мозговой штурм (включая разновидности)
Синектика (включая разновидности)
Метод Дельфи
Конференция идей (включая разновидности)
Идейная инженерия
Метод созидательного сотрудничества
Метод коллективного блокнота
Карточный опрос
Метод фокальных объектов
Системный анализ
SWOT-анализ

Также мы представим небольшую подборку дополнительных методов, т.к. описать их все в рамках одного урока просто невозможно. Плюс к этому отметим, что для освоения большинства методов вам придется воспользоваться вспомогательными материалами, например, отдельными статьями нашего сайта, а также сторонними ресурсами, к примеру, Википедией.

Мозговой штурм

Мозговой штурм является особым методом работы, направленной на поиск альтернативных вариантов решения разного рода проблем. Более всего он подходит к ситуациям, когда решение проблемы акцентировано на получении конкретного результата.

Метод проводится на основе нескольких этапов:

Представляется проблема
Выдвигается максимальное число вариантов решения проблемы
Из массива идей выбирается несколько наиболее реалистичных и эффективных
Выбранные идеи развиваются и прорабатываются
На основе полученных результатов разрабатываются варианты решения проблемы

В большинстве случаев мозговой штурм проводится в течение 2-3 часов. Основная часть времени отводится именно на последнюю стадию.

Существует также и обратный мозговой штурм. Вкратце он выглядит так:

Определяется проблема
Проблема переворачивается: нужно установить, как может быть вызвана проблема и как ее можно усугубить
Проводится обычный мозговой штурм, цель которого – найти максимум вариантов усугубления проблемы
Полученные варианты переворачиваются: нужно понять, как сделать наоборот – чтобы ситуация улучшилась
Определяются и разрабатываются лучшие варианты

Синектика

Синектика по праву признана одним из лучших методов стимулирования творческой деятельности. За основу она берет принцип того же мозгового штурма, но здесь его проводят профессионалы или полупрофессионалы. Причем штурмов проводится несколько, а полученный опыт накапливается для принятия лучшего решения.

Если в мозговом штурме предлагаемые идеи критике изначально не подлежат, то синектика допускает ее элементы. Однако очень важно использовать четыре приема, основанных на аналогиях:

Прямая аналогия (как решаются подобные задачи?)
Личная аналогия (как ведет себя объект проблемной ситуации?)
Символическая аналогия (как можно образно сформулировать суть проблемы?)
Фантастическая аналогия (как могли бы решить проблему сказочные персонажи?)

Если идти по классическому синектическому пути, то для реализации метода нужно собрать небольшую группу из 5-7 человек. Также нужно установить правила проведения дискуссии, состав группы (социальный, профессиональный и т.д.).

Далее нужно пройти три этапа:

Обозначается проблема, определяется ее содержание (здесь же определяется и наличие взаимосвязей, а также вероятность появления новых проблем)
При помощи аналогий содержание проблемы отчуждается (участники осознанно отходят от сути вопроса)
Формируются варианты решения проблемы (после применения аналогий, полученные данные сопоставляются с проблемой, на основе чего и появляются идеи для решения проблемы)

При необходимости процесс может быть повторен – это позволяет отсечь бесполезные варианты и найти в оставшихся скрытые при первоначальном ознакомлении аспекты. Организатор и руководитель синектической сессии должен держать ее ход под контролем, постоянно участвуя в обсуждениях. По этой причине синектика доступна в большей степени подготовленным людям. Однако применять ее можно и не обладая соответствующими знаниями – нужно лишь провести несколько сессий, чтобы набраться опыта.

Говоря о синектике, важно сказать и о синектической конференции. Она включает в себя множество важных элементов традиционной синектики, но отличается меньшей строгостью. Примечательно, что в процессе обсуждения решения опять же находятся посредством аналогий. Они формируются в произвольном порядке, а после на их основе разрабатываются идеи. Фаза отчуждения, присутствующая в классическом варианте метода, отсутствует. Чтобы синектическая конференция была эффективной, ее должны проводить люди, в совершенстве владеющие классической синектикой.

Помимо прочего, есть еще и визуальная синектика, где идеи находятся через наблюдение рассматриваемых изображений. Эта вариация метода включает в себя несколько иные этапы:

Участники вместе рассматривают диапозитивы
Участники описывают изображение
Участники анализируют ситуацию
Участники, основываясь на элементах или отношениях рассмотренного изображения, предлагают свои идеи
Если идеи оказываются неэффективными, участники рассматривают следующее изображение

Визуальная синектика является непростым методом, для реализации которого необходимо привлекать профессионального специалиста. Кстати, более подробно почитать о синектике вы можете на этой странице.

Метод Дельфи

Метод Дельфи, о котором мы уже подробно писали здесь, применяется как прогнозирующий инструмент для поиска верных решений. Реализация метода происходит по следующей схеме:

Набирается группа экспертов (от 5 до 20 человек)
Эксперты просят, чтобы им предоставили в письменной форме варианты решения проблемы (варианты должны быть независимыми)
Устанавливается срок разработки и отправки потенциальных решений (чаще всего он ограничивается 14 днями)
Полученные по истечении срока варианты суммируются (повторяющиеся – отсеиваются)
Составленный список результатов рассылается всем участникам метода для очередного просмотра имеющихся предложений, разработки новых и дополнения готовых идей (эта стадия также должна быть ограничена во времени; при необходимости ее можно повторить)
Все полученные и доработанные варианты оцениваются экспертной группой на основе оценочного ключа и установленных критериев, что позволяет получить предварительную выборку вариантов решения проблемы
Эксперты проводят заключительное обсуждение подходящих вариантов и выбирают наиболее приемлемый

Метод Дельфи вполне может использоваться и неспециалистами, но если вопрос касается профессиональных сфер деятельности, необходимо привлекать экспертов.

Конференция идей

Конференция идей в определенной степени является еще одной интерпретация мозгового штурма. Но отличие состоит в темпе обсуждения решений, присутствии доброжелательной критики в форме комментариев и реплик. Критические оценки в конференции идей повышают ценность предложений.

Идейная инженерия

Идейная инженерия – метод, предназначенный для учета и обработки идей. Реализация метода базируется на пяти этапах:

Определяется целеустановка. Организатор выдвигает проблему и цель, к которой приведет принятие решения.
Подбираются участники. Отбор осуществляется примерно так же, как в мозговом штурме: привлекается каждый, кто уже имеет свое видение сложившейся ситуации (могут участвовать и непосвященные в проблему люди).
Анализируются трудности и причины появления проблемы. Лучше всего для анализа собирать команду людей. Все доводы, гипотезы и аргументы записываются на карточках.
Собираются варианты решения проблемы. Вся информация, собранная на предыдущем этапе, интерпретируется в форме вопросов и предлагается для решения команде. Предложения снова фиксируются на карточках.
Составляется программа мероприятий по устранению проблемы. Идеи должны проанализировать и оценить специалисты или другие компетентные лица. Полученные результаты приводятся к согласованной программе действий.

Заметим, что обсуждать проблему и записывать варианты решений нужно поочередно. Например, 10 минут обсуждения и 10 минут записи, 5 минут обсуждения и 5 минут записи, снова 10 минут обсуждения и 10 минут записи и т.д.

Метод созидательного сотрудничества

Метод созидательного сотрудничества интересен тем, что в нем попеременно присутствует индивидуальная и групповая работа. Изначально проводится небольшой (15-20 минут) мозговой штурм, после которого участники расходятся для самостоятельного обдумывания проблемы еще в течение 10-15 минут. В это время можно дополнять идеи, расширять их и модифицировать, а также придумывать новые.

Метод коллективного блокнота

Метод коллективного блокнота сродни методу идейной инженерии. Собирается группа людей, обсуждающих проблему, и каждому из участников выдаются блокноты для идей, в которых подробно описывается проблема. Каждый участник должен на протяжении определенного периода времени заносить в свой блокнот возникающие варианты решений. Время на генерацию идей может составлять от нескольких дней до месяца.

По истечении установленного срока участники сдают свои записи координатору. Его задача – систематизировать материал, привести к общему знаменателю и найти потенциальные решения проблемы. Результаты труда координатора изучаются и обсуждаются всеми участниками. Отличительной особенностью метода коллективного блокнота является то, что участников не нужно ограничивать ни по месту, ни по времени проведения обсуждений.

Карточный опрос

Если для принятия решения применятся карточный опрос, участники метода собираются в спокойной обстановке, где ничего не помешает. Уже на месте они знакомятся с проблемой, записанной на доске или на карточке. Для прояснения непонятных моментов участники должны задавать встречные вопросы и озвучивать свои доводы.

После этого команде дается немного времени (от 10 до 45 минут) на запись своих идей или замечаний. Записи каждый участник производит на отдельных карточках, причем авторство не указывается, что заранее предупреждает критику в ту или иную сторону. После того как опрос проведен, карточки группируются по предметному содержанию или систематическому принципу.

Систематизированная информация рассматривается заинтересованными в решении проблемы сторонами. После проводится ее анализ, и уже не основе аналитических данных выстраивается наиболее приоритетное решение.

Метод фокальных объектов

Метод фокальных объектов активизирует ассоциативное мышление. Его суть состоит в том, что признаки случайно выбранных объектов переносятся на объект, который нужно усовершенствовать. Этот объект находится в фокусе переноса, а потому и называется фокальным. Детально ознакомиться с методом вы можете, перейдя по этой ссылке, а мы лишь укажем на основные этапы его реализации:

Выбирается фокальный объект (то, что нуждается в усовершенствовании)
Выбираются случайные объекты (это могут быть понятия из какого либо источника, например, газеты или книги, в обязательном порядке – существительные, относящиеся к разным темам и разнящиеся с фокальным объектом)
Записываются свойства случайных объектов
Установленные свойства присоединяются к фокальному объекту
Полученные варианты развиваются посредством создания ассоциаций
Полученные варианты оцениваются с позиции осуществляемости, оригинальности и эффективности

Результатом прохождения всех этих этапов могут стать очень интересные варианты решений. Самые лучшие результаты метод показал применительно к поиску модификаций уже существующих планов действий и решений, а также механизмов и устройств.

Системный анализ

Системный анализ относится к научным методам познания и представляет собой комплекс действий, направленных на установление структурных связей между элементами конкретной системы. Его основу составляют математические, статистические, естественнонаучные, экспериментальные и общенаучные методы.

Главное достоинство системного анализа заключается в том, что он формирует основу для последовательного и логического принятия решения. Возможно это благодаря многообразию используемых методом процедур, многие из которых уже вам знакомы: конкретизация, анализ, структурирование, алгоритмизация, моделирование, экспертное оценивание, тестирование и другие.

Процедура принятия решения в рамках системного анализа выстраивается так:

Формулируется проблема
Определяются цели
Определяются критерии достижения целей
Строятся модели для обоснования решений
Находится оптимальное решение
Решение согласовывается
Осуществляется подготовка к реализации решения
Решение утверждается
Решение реализуется
Проверяется эффективность решения

Но этот алгоритм может дополняться и другими этапами в зависимости от того, сколько факторов следует проанализировать.

SWOT-анализ

SWOT-анализ относится к методам стратегического планирования. Он помогает выявить внутренние и внешние факторы посредством разделения их на четыре категории:

Сильные стороны (Strengths)
Слабые стороны (Weaknesses)
Возможности (Opportunities)
Угрозы (Threats)

Метод эффективен, когда требуется дать ситуации начальную оценку, но заменить собой разработку стратегии или анализ динамики он не может. Его задача – структурированно описать ситуацию. Полученные выводы всегда будут носить описательный характер, не давая никаких рекомендаций и не указывая на приоритеты. Чтобы получить от метода максимальную отдачу, совместно с ним рекомендуется выстраивать варианты действий. В итоге можно получить информацию о сильных сторонах, которые могут быть использованы, понять, как преодолеть слабости, что нужно применять, чтобы устранить угрозы и от чего нужно отказаться, чтобы избежать негативных последствий. Дополнительно о методе SWOT-анализа читайте здесь.

Таковы самые распространенные методы и техники поиска эффективных решений. Как вы заметили, все они отличаются по сложности – если простые можно применить без специальных знаний, то более серьезные требуют либо изучения специализированной литературы, либо привлечения опытного специалиста. В качестве дополнения к предложенным инструментам мы предлагаем вам небольшую подборку других методов, которые вы также можете взять на заметку.

Дополнительные методы поиска решения проблем

В этом блоке мы дадим лишь список методов с краткими пояснениями:

Хочется заметить, что при желании вы можете найти и другие методы и техники поиска и разработки эффективных решений. Эта тема очень актуальна сегодня, и над упрощением и повышением эффективности принятия решений постоянно работают специалисты по всему миру. Нам же остается лишь подвести итог уроку.

Но принятие решений предполагает не только их поиск и внедрение, но также и оценку эффективности. Несмотря на то, что о ней мы уже вкратце упоминали, о ней следует сказать отдельно. В четвертом уроке мы расскажем о том, как просто оценивать эффективность принятых решений в обычной жизни и на чем основывается оценка эффективности управленческих решений.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

Читайте также: