Положение о корпоративном стиле оформления производственных объектов пао мрск волги
Обновлено: 08.07.2024
1. Перечень актов, которыми установлены требования к специальным объектам инфраструктуры и нормы их проектирования, технические требования к размещению сетей электросвязи (их отдельных элементов) на специальных объектах инфраструктуры, общие требования по техническому обслуживанию специальных объектов инфраструктуры.
2. Перечень актов, которыми установлены требования к сопряженным объектам инфраструктуры, технологические нормы и требования к размещению сетей электросвязи (их отдельных элементов) на сопряженных объектах инфраструктуры, нормы проектирования сопряженных объектов инфраструктуры, иные требования, обеспечивающие возможность размещения сетей электросвязи (их отдельных элементов) на сопряженных объектах инфраструктуры:
3. Порядок формирования тарифов за предоставление доступа к инфраструктуре.
Ссылки на документы, устанавливающие порядок формирования тарифов за предоставление доступа к инфраструктуре:
4. Перечень специальных объектов (для быстрого поиска используйте фильтры).
Номер копии: _____________
Рабочая копия: _____________
Количество страниц: 25
"___" ___________ 2010 г.
Система менеджмента качества
ПОЛОЖЕНИЕ О КОРПОРАТИВНОМ СТИЛЕ ОФОРМЛЕНИЯ
Назначение и область применения………………………………………………………….
Порядок выполнения требований положения …………………………………………..
1 Назначение и область применения
1.2 Настоящее положение распространяется на объекты находящиеся в эксплуатации, объекты нового строительства, технического перевооружения и реконструкции, в число которых входят:
— оборудование подстанций 35 кВ и выше;
— оборудование распределительных сетей 0,4-10 кВ (трансформаторные подстанции и распределительные пункты);
— производственные здания и сооружения подстанций 35 кВ и выше.
2 Нормативные ссылки
В настоящем положении использованы ссылки на следующие стандарты:
СТП-МРСК-35-415.*-* Управление документацией.
Правила технической эксплуатации электрических станций и сетей Российской Федерации. СО 153-34.20.501-2003 (утверждены приказом Минэнерго России от 19 июня 2003г. № 000).
ГОСТ 24291-90 Электрическая часть электростанций и электрических сетей. Термины и определения.
ГОСТ 2.304-81 Шрифты чертежные.
ГОСТ 2.721-74 Обозначения общего применения.
3 Термины и их определения
В настоящем положении применены следующие термины с соответствующими определениями:
Закрытое распределительное устройство: Электрическое распределительное устройство, оборудование которого расположено в помещении.
Комплектное распределительное устройство: Электрическое распределительное устройство, состоящее из шкафов или блоков со встроенным в них оборудованием, устройствами управления, контроля, защиты, автоматики и сигнализации, поставляемое в собранном или подготовленном для сборки виде.
Открытое распределительное устройство: Электрическое распределительное устройство, оборудование которого расположено на открытом воздухе.
Подстанция: Электроустановка, предназначенная для приема, преобразования и распределения электрической энергии, состоящая из трансформаторов или других преобразователей электрической энергии, устройств управления, распределительных и вспомогательных устройств.
Распределительное устройство: Электроустановка, предназначенная для приема и распределения электрической энергии на одном напряжении и содержащая коммутационные аппараты и соединяющие их сборные шины [секции шин], устройства управления и защиты.
Трансформаторная подстанция: Электрическая подстанция, предназначенная для преобразования электрической энергии одного напряжения в энергию другого напряжения с помощью трансформаторов.
Электроустановка: Совокупность машин, аппаратов, линий и вспомогательного оборудования (вместе с сооружениями и помещениями, в которых они установлены), предназначенных для производства, преобразования, трансформации, передачи, распределения электрической энергии и преобразования ее в другие виды энергии.
4 Обозначения и сокращения
АУ – аппарат управления;
ЗРУ – закрытое распределительное устройство;
ИА – исполнительный аппарат;
КРУ – комплектное распределительное устройство;
КРУН – комплектное распределительное устройство, предназначенное для наружной установки;
ОРУ – открытое распределительное устройство;
ПО – производственное отделение;
РП – распределительный пункт;
РПН – устройство регулирования под нагрузкой;
РУ – распределительное устройство;
РЭС – район электрических сетей.
ТП – трансформаторная подстанция;
5 Ответственность
6 Порядок выполнения требований положения
6.1 Для производственных зданий и сооружений:
6.1.1 Производственные здания (приложения 2-8):
— кровля (металлочерепица, профлист), карниз, подшивка карниза – синего цвета;
— стены – серого цвета, на углах выполняются полосы синего цвета с рекомендуемой шириной 0,5 м;
— цоколь – синего цвета, если цокольная часть не выделена, то в зависимости от высоты стен наносится синяя полоса с рекомендуемой шириной от 0,5 м до 1 м;
— окна – белого цвета, по периметру окон по штукатурке стены здания выполняется полоса синего цвета с рекомендуемой шириной 0,15 м (при применении сайдинга обрамление окон синей полосой не выполняется);
— откосы окон – серого цвета;
— входные двери, ворота трансформаторных камер – синего цвета;
— откосы входных дверей и ворот – серого цвета;
— навесы (козырьки) над входными дверями, вводами и т. д. – синего цвета;
— металлические конструкции и элементы (лестницы, металлические плиты вводов, крепления навесов и т. п.) – серого цвета;
— жалюзийные решетки в помещениях трансформаторных, вентиляционных камер, реакторных и т. д.) – синего цвета.
6.1.2 Железобетонное ограждение (приложение 9):
— плиты ограждений – серого цвета;
— фундаменты под плиты ограждений – синего цвета;
— по периметру плиты ограждения выполняется полоса синего цвета, по верху и по бокам плиты рекомендуемая ширина полосы 0,3 м, по низу плиты ширина полосы на одном уровне с фундаментами;
— в центре плиты ограждения синими полосами выполняется ромб (рекомендуемая ширина полосы 0,2 м), центр ромба – золотого цвета.
6.2 Для подстанций (приложения 10, 11):
6.2.1 Оборудование подстанций – серого цвета, двери распределительных шкафов, ячеек КРУ (КРУН), шкафов выключателей, приводов РПН трансформаторов и т. д., а также входные двери КРУН – синего цвета.
6.2.2 Металлоконструкции, железобетонные стойки, порталы, фундаменты – серого цвета.
6.2.3 Надписи оперативных наименований – черного цвета на сером фоне и белого цвета на синем фоне, надписи выполняются шрифтом HELIOS (приложение 12).
6.3 Для ТП (приложение 13):
— корпус ТП, а также все двери (РУ-6(10) кВ, РУ-0,4 кВ, отсек трансформатора) – серого цвета;
— поверхность и фронтоны крыши – синего цвета, по периметру верхней части ТП выполнить полосу синего цвета;
— вводной короб 6(10) кВ – серого цвета;
— корпус ТП, трансформатор – серого цвета;
— все двери (РУ-10 кВ, РУ-0,4 кВ, отсек трансформатора) — синего цвета;
6.3.3 Металлоконструкции, железобетонные стойки, фундаменты – серого цвета.
6.3.4 Надписи оперативных наименований – черного цвета на сером фоне и белого цвета на синем фоне, надписи выполняются шрифтом HELIOS (приложение 12).
6.4 На внешнем ограждении электроустановки в месте прохода (въезда) устанавливается вывеска, на которую должны быть нанесены надписи, определяющие данную электроустановку. Размер таблички принимается 400х300, допускается удвоение размера одной или двух сторон, например 600х400, 800х600 и т. д.
Информация должна содержать:
— наименование электроустановки с указанием классов напряжения;
— телефон владельца электроустановки (диспетчера, в чьем оперативном управлении или ведении находится электроустановка).
Пример выполнения вывески (приложение 14).
Приложение 1
Цветовая палитра PANTONE
1. Желтый (золотой) цвет должен быть выполнен согласно стандарту цветовой палитры PANTONE 874 U;
2. Синий цвет должен быть выполнен согласно стандарту цветовой палитры PANTONE 072 CVC;
3. Серый цвет должен быть выполнен согласно стандарту цветовой палитры PANTONE WARM GRAY 1 U/C;
4. Черный цвет должен быть выполнен согласно стандарту цветовой палитры PANTONE Process Black CVC;
5. Желтый цвет должен быть выполнен согласно стандарту цветовой палитры PANTONE Yellow 012 CVC.
PANTONE 072 CVC
PANTONE WARM GRAY 1 U/C
PANTONE Process Black CVC
PANTONE Yellow 012 CVC
Цветовая палитра RAL
1. Золотой цвет должен быть выполнен согласно стандарту цветовой палитры RAL 1004;
2. Синий цвет должен быть выполнен согласно стандарту цветовой палитры RAL 5015;
3. Серый цвет должен быть выполнен согласно стандарту цветовой палитры RAL 7035;
4. Черный цвет должен быть выполнен согласно стандарту цветовой палитры RAL 9005;
5. Желтый цвет должен быть выполнен согласно стандарту цветовой палитры RAL 1018;
Приложение2 2
Приложение 3
Приложение 4
Приложение 5
Приложение 6
Приложение 7
Приложение 9
Железобетонное ограждение выполняется тремя цветами – синим, серым, золотым
Приложение 10
Оборудование, металлоконструкции, железобетонные стойки, порталы, фундаменты на ОРУ, ЗРУ – окрашиваются в серый цвет. Двери распределительных шкафов и ячеек КРУ (КРУН), – окрашиваются в синий цвет. Надписи оперативных наименований выполняются – черным цветом на сером фоне и белым цветом на синем фоне.
Предупреждающий знак выполняется двумя цветами – черным и желтым
Приложение 11
Приложение 12
Шрифт Helios Cond, размер шрифта 200 pt
Шрифт Helios Cond, размер шрифта 145 pt
Шрифт Helios Cond, размер шрифта 900 pt
Приложение 13
Примеры нанесения надписей на оборудование
Приложение 14
Пожалуйста, после исправления проблемы исключите её из списка параметров. После устранения всех недостатков этот шаблон может быть удалён любым участником.
ОАО "МРСК Центра",
Содержание
Генеральный директор — Игорь Владимирович Маковский. Назначен 19 сентября 2018 года.
С 1993 по 1999 годы проходил службу в вооруженных силах Российской Федерации.
В 2009 году был избран депутатом окружного Совета депутатов г. Калининграда от избирательного округа № 1 (часть Московского района и поселок Прибрежный).
С 2010 по 2011 год — заместитель руководителя Северо-Западного управления Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору (Ростехнадзор) по Калининградской области.
— орденом Русской Православной Церкви Святого Благоверного князя Даниила Московского III степени,
В состав компании входят 11 филиалов:
- Приоритетными стратегическими целями Компании являются обеспечение качественного, надежного и доступного энергоснабжения потребителей, повышение эффективности использования ресурсов в процессе основной деятельности и улучшение инвестиционной привлекательности. Для достижения этих целей Компания фокусирует свое внимание на следующих основных направлениях деятельности:
- 1. Повышение надежности и качества энергоснабжения. В рамках данного направления МРСК Центра реализует мероприятия по: – реализации Единой технической политики; – снижению количества технологических нарушений, удельной аварийности; – повышению инвестиционной эффективности; – повышению эффективности закупочной деятельности; – повышению качества обслуживания потребителей и другие.
- 2. Повышение безопасности энергоснабжения. По указанному направлению Компания обеспечивает реализацию программ, направленных на снижение (недопущение роста) производственного травматизма, травматизма сторонних лиц на объектах МРСК Центра. Реализуется экологическая политика, направленная на защиту окружающей среды.
- 3. Повышение эффективности. В целях повышения эффективности деятельности МРСК Центра осуществляет мероприятия, обеспечивающие: – снижение потерь электроэнергии в сетях; – сокращение расхода ресурсов на хозяйственные нужды; – снижение управляемых расходов (удельных операционных расходов); – реализацию программы инновационного развития и т.д.
- 4. Снижение количества ТСО. В рамках данного направления МРСК Центра реализует программу консолидации электросетевых активов, предусматривающую аренду, приобретение электросетевого имущества на территории присутствия.
- 5. Обеспечение эффективного взаимодействия со стейкхолдерами и повышение информационной открытости. МРСК Центра соблюдает высокие стандарты корпоративной социальной ответственности и поддерживает непрерывный диалог с целевыми аудиториями для укрепления корпоративной репутации и роста справедливой стоимости бизнеса. Реализация мероприятий в рамках указанных направлений позволяет МРСК Центра обеспечивать необходимый уровень надежности и устойчивости электросетевого комплекса в регионах присутствия Компании, повышать эффективность и качество управления, а также укреплять деловую репутацию.
Форма№1: Предложение на поставку продукции
Форма№1.1: Антикоррупционные обязательства
Форма№2: Анкета о принадлежности Участника закупки к субъектам малого/ среднего предпринимательства
Форма№3: Справка о наличии у Участника закупки связей, носящих характер аффилированности с сотрудниками Заказчика или Организатора закупки и/или конфликта интересов
Форма№4: Проект договора
Форма№5: Анкета участника закупки
Форма№5.1Перечень публичных должностных лиц
Форма№5.2Справка о цепочке собственников участника закупочной процедуры, включая бенефициаров (в том числе конечных)
Форма№5.3 Согласие на обработку персональных данных
Источник тендера
Информация о снабженцах
Получить кредит под закупку
Наши преимущества:
- Оформление заявки онлайн
- Сумма — до 10 млн.
- Ставка — от 9,6%
- Срок — до 18 месяцев
- Рассмотрение заявки и решение в течение 1 дня.
Прикрепить Ваш прайс-лист
Если Вы хотите, чтобы прайс-лист Вашей организации отображался для потенциальных закупщиков в данной карточке и в других тематических страницах, то можете разместить информацию на нашем сайте.
Еще тендеры за эти даты
Портал отображает информацию о закупках, публикуемых в сети интернет
и находящихся в открытом доступе, и предназначен для юрлиц и индивидуальных предпринимателей,
являющихся участниками размещения государственного и коммерческого заказа. Сайт использует Cookie, которые нужны для авторизации пользователя.
На сайте стоят счетчики Яндекс.Метрика, Google Analytics и LiveInternet,
которые нужны для статистики посещения ресурса.
В современной экономике стратегия управления предприятием играет определяющую роль в обеспечении эффективного привлечения и использования его ресурсов, координации их расходования, что в конечном счете обеспечивает рост рыночной стоимости предприятия и благосостояния его владельцев.
Использование стратегии является особенно важным для обеспечения эффективной финансово-хозяйственной деятельности и устойчивого развития компаний в современных условиях, что обусловливает необходимость самого серьезного анализа проблем и выработки практических рекомендаций в этой области деятельности. Организации, уделяющие пристальное внимание вопросам стратегии, оказываются более конкурентоспособными и устойчивыми. Вопрос разработки стратегии актуален как для крупных, так и для малых организаций.
Значительный вклад в разработку теории и практики стратегического управления внесли зарубежные исследователи: Р.Акофф, И.Ансофф, Л. Бернстайн, Р. Брейли, Юджен Ф.Бригхем, П.Друкер, Б.Карлофф, У.Кинг, Д.Клиланд, Г.Клейнер., Дж.Лембден, С. Майерс, Д.Таргет, М.Портер, А.Чандлер и др.
Общетеоретическим аспектам разработки общей и стратегии предприятия посвящены работы российских экономистов И.А. Бланка, Агаповой Т.Н., Хоминч И.П., Илышевой Н.Н., Горемыкина В.А., Ревенкова А.Н., Градова А.П., Балбекова А.И., Баранова В.В., Коробейникова О.П., Мынжасарова Р.И., и др.
Предметом исследования являются организационно – экономические аспекты стратегического управления предприятием.
Целью написания работы является теоретическое обоснование методов разработки эффективной стратегии на предприятии и внедрение их на практике.
В соответствии с указанной целью в работе поставлены следующие задачи:
– изучение сущности стратегии и методов ее разработки;
– исследование финансово-хозяйственной деятельности конкретного предприятия и его стратегии;
– разработка рекомендаций по усовершенствованию финансового состояния предприятия.
Так как одним из основных условий финансового благополучия предприятия является его обеспеченность эффективной стратегией, практическая значимость исследования заключается в разработке конкретных мероприятий по совершенствованию стратегии предприятия.
В работе использованы отечественные (И.А. Бланк, Агапова Т.Н., Хоминч И.П., Илышева Н.Н., А.П., Балбекова А.И., Баранова В.В., Коробейникова О.П. и др.) и зарубежные (Эндрюс К., Уилсон П., М. Портер, и др.) разработки и методики в области разработки стратегии, источники периодической печати, электронные ресурсы, а также первичные бухгалтерские документы за ряд периодов.
1. Теоретическое содержание стратегического управления
1.1. Методологические аспекты стратегического управления предприятия
Стратегическое управление сравнительно недавно рассматривается в экономической литературе в качестве самостоятельной.
Так, Агапова Т.Н. отмечает, что многие высшие менеджеры российских предприятий только пытаются внедрить стратегическое управление в деятельность своих предприятий [1] .
В современной экономической литературе достаточно широко представлены мнения различных авторов о целях стратегии.
Большинство из них сходятся во мнении, что главной ее целью является повышение (максимизация) благосостояния (доходов) собственников организации. В частности, данное мнение в своих работах выражают Бланк И.А., Илышева Н.Н. и др. Однако существуют и иные мнения. Так, Хоминч И.П. выделяет несколько целей стратегии: завоевание финансовых позиций на рынке; эффективное использование финансовых ресурсов и управление ими.
Баранов В.В. в качестве целей стратегии выделяет максимизацию: рыночной стоимости предприятия; прибыли предприятия; показателей финансового состояния предприятия и др.
Так, Бланк И.А. под стратегическими целями предприятия понимает описанные в формализованном виде желаемые параметры его конечной стратегической финансовой позиции, позволяющие направлять эту деятельность в долгосрочной перспективе и оценивать ее результаты. Несомненно, в рамках предприятия обоснованно существуют две группы целей его финансово-хозяйственной деятельности, а именно: цели, существующие независимо от стратегии предприятия, и цели стратегические.
Кроме того, стратегические цели по длительности планируют, как правило, от года. Способы достижения целей определятся через постановку задач стратегии.
Задачи представляют собой количественную конкретизацию целей предприятия с указанием способов и сроков их достижения для каждого уровня: корпоративного, делового, функционального. Задачи традиционно принято формулировать одновременно с определением миссии и целей. Они имеют конкретное измерение и временную привязку.
Здесь имеют место два подхода: одни ученые-экономисты выделяют группы различных задач, необходимых для достижения стратегически целей. Другие авторы выделяют лишь одну, главную задачу стратегии.
Сущность стратегии реализуется в ее функциях. По отношению к общей стратегии предприятия рассматриваются две группы функций – организационные и экономические. Первая группа, как правило, дается применительно к стратегическому управлению городом или регионом страны, однако, она применима и для конкретного предприятия, поскольку без грамотного построения работы, направленной на разработку и реализацию стратегии, отдача от указанных действий не будет эффективной.
Группа экономических функций является более многочисленной. Слепов В.А. выделяет следующие элементы [2] :
1. Снятие неопределенности совместной деятельности;
2. Координация обмена ресурсами и готовыми продуктами;
3. Кооперация с целью достижения оптимального распределения ресурсов и снижение издержек такой кооперации;
4. Перераспределение потока доходов от инвестиций между участниками инвестиционной деятельности.
5. Мотивация и стимулирование участников исполнения стратегии и регулятора к должному исполнению ранее принятых обязательств. Помимо вышеперечисленных функций, в числе данной группы выделяются антикризисная функция и функция прогнозирования. При этом функция прогнозирования разделяется на: прогнозирование отрицательного влияния неблагоприятных факторов внешней и внутренней среды, колебаний рыночной конъюнктуры; прогнозирование вероятности возникновения банкротства.
Среди функций стратегического управления предприятием выделяют организационную, контрольную, планирования, прогнозирования, маркетинга и др.
В качестве функций стратегии следует выделить следующие [3] :
Исходя из вышеизложенного, финансовая стратегия представляет собой систему формирования и воплощения приоритетных финансовых целей предприятия путем эффективного привлечения и использования финансовых ресурсов, координации их потоков, обеспечения необходимом уровня финансовой безопасности на основе непрерывного учета изменений факторов внешней и внутренней среды.
1.2 Современные модели построения стратегии развития
Разработка стратегии является необходимым условием успешного развития предприятия в долгосрочной перспективе. Это трудоемкая процедура.
Процесс разработки стратегии должен отвечать ряду требований [4] .
1. Последовательность разработки. Финансовая стратегия не должна быть непредсказуемой суммой изолированных решений.
2. Перманентность разработки. Стратегия есть эволюционирующий вместе с системой элемент.
3. Соответствие генеральной стратегии. Финансовая стратегия должна вписываться в общую стратегию компании, быть адекватной ей.
4. Соответствие внешней и внутренней среде. Стратегические решения должны приниматься на основе сопоставления имеющихся ресурсов предприятия, его потенциала роста с возможностями и угрозами среды.
Наиболее распространенное мнение относительно содержания этапов разработки стратегии выражает Бланк И.А., которым приводятся следующие основные этапы данного процесса:
1. Определение общего периода формирования стратегии.
2. Исследование факторов внешней финансовой среды.
3. Оценка сильных и слабых сторон финансовой деятельности предприятия.
4. Комплексная оценка стратегической позиции предприятия.
5. Формирование стратегических целей деятельности.
6. Разработка целевых стратегических нормативов деятельности
7. Принятие основных стратегических финансовых решений.
8. Оценка разработанной стратегии.
9. Обеспечение реализации стратегии.
10. Организация контроля реализации стратегии.
Исходя из вышеизложенного, процесс разработки стратегии имеет определенную модель: постановка целей – анализ среды –разработка и реализация стратегии. Градов А.П., выделяет ряд мероприятий, которые, по его мнению, необходимы для разработки экономической стратегии. Он относит к ним информационное обеспечение, кадровое обесценение, материально-техническое и финансовое обеспечение.
Осуществление данных мероприятий необходимо и для разработки стратегии. Их роль заключается в создании условий, достаточных для осуществления непосредственной разработки стратегии.
В литературе рассматривается следующая методика построения системы целеполагания деятельности предприятия: миссия (стратегический ориентир) – цели (качественное выражение) – задачи (количественное выражение).
Стратегический финансовый анализ представляет собой направление анализа, интерпретирующего положение предприятия в конкурентной среде, а также изучающего внешние и внутренние факторы, потенциально способные оказать благоприятное или отрицательное воздействие на деятельность предприятия в сфере финансов в стратегическом периоде.
Задача стратегического финансового анализа заключается в выборе объекта исследования, его формальном и содержательном описании, установлении особенностей, тенденций и закономерностей развития, а также в определении оптимальных методов и инструментов управления данным объектом. На начальном этапе стратегического финансового анализа большое значение играет определение показателей, которые характеризуют финансовую деятельность предприятия на конкретном направлении [5] .
Этап стратегического финансового анализа следует за этапом целеполагания, так как для проведения первого необходимы критерии отбора нужной информации. В то же время цели и задачи стратегии фирмы должны быть реальными и этот критерий может быть достигнут только при наличии достоверных данных о состоянии внешней и внутренней среды, полученных в результате стратегического финансового анализа.
Исходя из вышеизложенного, цели и задачи стратегической деятельности должны быть скорректированы, с учетом данных проведения стратегического финансового анализа.
Авторы придерживаются различных мнений относительно места финансовой политики в системе стратегического управления предприятием. Ряд экономистов полагают, что финансовая стратегия находится в подчинении финансовой политики. Другие считают, что на основе стратегии определяется финансовая политика предприятия по конкретным направлениям финансовой деятельности.
Финансовая политика является важнейшим инструментом стратегии и представляет собой совокупность правил и ограничений, с учетом которых принимаются финансовые решения в течении длительного периода [6] .
Средством разработки и обоснования долгосрочной финансовой политики организации является экономический анализ, включающий в себя как макроэкономический анализ, так и микроэкономический анализ. Основой для проведения последнего выступают данные бухгалтерского учета.
Еще одним инструментом стратегии является финансовая реструктуризация, которая представляет собой любые изменения организационной структуры, структуры активов и пассивов предприятия, преследующие определенные финансовые цели. Элементами реструктуризации финансов предприятия являются мероприятия по реорганизации финансовой службы; меры реструктуризации активов; меры реструктуризации пассивов; мероприятия по управлению прибылью и себестоимостью; меры оптимизации денежного потока.
В реструктуризацию включаются также меры по сокращению задолженностей по налогам и сборам. В целях стратегии может проводиться не только финансовая, но и просто реструктуризация предприятия – комплексное преобразование деятельности организации, состоящее в изменении структуры производства, активов, пассивов, а также системы управления с целью повышения устойчивости, доходности, конкурентоспособности, преодоления убыточности, угрозы банкротства.
В качестве одной из составных частей реорганизации в последнее время стал широко рассматриваться реинжиниринг, представляющий собой переосмысление и радикальную перестройку бизнеса в целях улучшения различных показателей деятельности, а именно, качества, стоимости, уровня сервиса, скорости функционирования, особенностей оборачиваемости финансовых ресурсов, маркетинга, построения информационных систем.
Следующим значимым инструментом стратегии является диверсификация.
Диверсификацию правомерно рассматривать в качестве инструмента стратегии по ряду причин. Во-первых, ее проведение является очень трудоемким, капиталоемким процессом, требующим предварительного целеполагания, обоснования, методической и практической подготовки, которые могут быть выполнены в ходе разработки стратегии [7] .
Во-вторых, ее реализация, в стратегическом периоде сильно изменяет структуру капитала и активов, ведет к увеличению прибыльности, конкурентоспособности, общей устойчивости предприятия.
Следующим инструментом стратегии является информационное обеспечение, роль которого в ходе ее разработки очень велика. Начиная с формулирования стратегических целей, субъект основывается на информации о внутренней и внешней среде, анализ которой позволяет оценить реальность поставленных целей, спрогнозировать возможные изменения и выбрать наиболее эффективную стратегию предприятия.
За счет использования данного инструмента достигается своевременное получение необходимой информации и на этой основе осуществляется доработка стратегии в целях ее адаптации к условиям динамичной внешней среды [8] .
Таким образом, по первой главе резюмируем, что, финансовая стратегия связана с финансовым планированием как с одной из функций управления предприятием. Стратегическое планирование как элемент управления направлено на выработку финансовых планов организации, в соответствии с которыми будет строиться ее финансовая деятельность в стратегическом периоде.
С одной стороны, оно снижает степень неопределенности результатов развития, позволяет делать достоверный прогноз относительно будущего управляемой системы, а с другой выполняет функцию механизма обучения, отбора эффективных решений, накопления полезного опыта. Как метод стратегии стратегическое планирование призвано на основе планирования различных аспектов финансовой деятельности разрабатывать цели и задачи именно стратегии, а также возможные варианты их достижения.
Кроме того, финансовая стратегия охватывает такие стороны деятельности предприятия, как анализ финансового состояния, оптимизация основных и оборотных фондов, управление структурой и стоимостью капитала, распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговая и ценовая политика, политика в области ценных бумаг, учет и финансовая оценка рисков.
2.1. Общая характеристика предприятия
Основными видами деятельности, имеющими приоритетное значение для Общества, являются:
- оказание услуг по передаче электрической энергии;
- оказание услуг по технологическому присоединению энергопринимающих устройств (энергетических установок) юридических и физических лиц к электрическим сетям.
Организационная структура в приложении 1.
Целью кадровой политики является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала стратегическим целям ПАО "МРСК Волги".
В настоящее время в ходе реализации стратегических целей ПАО "МРСК Волги" (далее - Общество) основной акцент планируется сделать на достижение Обществом высокого уровня организации производственной и операционной деятельности, системы управления.
Вследствие этого в кадровой политике упор делается, прежде всего, на обеспечение необходимых качественных характеристик персонала (квалифицированности, мотивированности, подготовленности к выполнению трудовых функций и т.д.).
Задачи:
- планирование персонала (краткосрочное и долгосрочное),
- формирование профессионального уровня персонала,
- привлечение и удержание высококвалифицированных специалистов (поддержание личностного и трудового потенциала),
- рациональное использование рабочей силы в соответствии с квалификацией и специальной подготовкой,
- управление внутренней средой Общества в соответствии со стратегическими целями,
- способствование формированию эффективных коммуникаций по горизонтали и вертикали.
Миссия ПАО "МРСК Волги": Эффективное использование распределительно-сетевых активов Компании, поддержание их надежности и привлечение инвестиционных ресурсов на благо каждого акционера и Общества в целом.
Стратегические цели Общества - это основные ориентиры как для повседневной деятельности, так и для развития ПАО "МРСК Волги". Они фокусируют Общество на том, что необходимо для реализации его миссии.
Стратегические цели ПАО "МРСК Волги":
- обеспечение системной надежности и безопасности для поддержания устойчивого функционирования распределительно-сетевого комплекса региона, безопасной эксплуатации основного и вспомогательного оборудования и сооружений, предотвращение угроз для жизни населения;
- устойчивое развитие качества и объемов предоставляемых услуг по передаче электрической энергии, обеспечение экологической безопасности, создание инфраструктурной основы для экономического развития региона;
- рост стоимости компании, подразумевающий неуклонное увеличение доходов, рост прибыльности, расширение и качественное обновление портфеля активов компании, что должно обеспечить удовлетворение интересов акционеров, сделать ПАО "МРСК Волги" и предпринимаемые им проекты инвестиционно привлекательными, а также позволить оценить эффективность использования ресурсов и качество работы менеджмента.
2.2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности
Анализ финансово – хозяйственной деятельности начнем с изучения финансовых показателей в таблице 2.1.
Читайте также: