Система контроля качества и результативности реализации проекта пример на грант

Обновлено: 02.07.2024

Правительство России признало, что треть государственных программ являются неэффективными [1] . Их реализация не приводит к повышению результативности использования бюджетных средств. В связи с этим особо актуальными становятся: оценка эффективности госпрограмм, анализ проблем, возникающих при их реализации, и выработка предложений по исправлению ситуации.

Вбольшинстве стран мира основным инструментом качественного бюджетного планирования выступает программно-целевой метод, основанный на системном планировании выделения бюджетных средств на реализацию утвержденных законом или нормативным актом целевых программ [2] .

Бюджет РФ и бюджеты большинства субъектов Федерации начиная с 2014 года формируются на основе государственных программ. Согласно исследованию качества управления финансами в субъектах РФ, проведенному Минфином России по итогам 2016 года [3] , лишь у 48 регионов доля программных расходов бюджета составляла 95% и выше (к ним относится и Владимирская область). В среднем по России данный показатель в 2016 году был равен 89,9%. А в ряде субъектов РФ доля программных расходов — и того ниже, вплоть до 40%.

Определимся с понятиями

Государственная программа — система мероприятий и положений, обеспечивающих достижение приоритетов и целей государственной политики в сфере социально-экономического развития*. Она состоит из подпрограмм и целевых программ, которые, в свою очередь, делятся на ведомственные целевые программы и основные мероприятия и воплощаются в виде конкретных действий, реализуемых в рамках государственных (муниципальных) заданий. Деление программы на подпрограммы осуществляется исходя из масштабности и сложности решаемых в рамках государственной программы задач.

Проблемы госпрограмм

Счетная палата Владимирской области в ходе реализации своих полномочий по аудиту госпрограмм выявила следующие проблемы формирования и исполнения региональных государственных программ, а также отчетов об их исполнении.

1Низкое качество госпрограмм: недостатки структуры; неприемлемое качество системы показателей (индикаторов); отсутствие четкого разделения сфер реализации; необъективное отражение инструментов реализации государственной политики, влияющее на эффективность реализации госпрограмм.

2Отсутствие полной интеграции бюджетных процессов и госпрограмм: несоответствие форматов бюджета и госпрограмм; отсутствие совместного планирования расходов различного назначения (текущих, капитальных и т. д.); неполный охват расходов бюджета.

3Низкая эффективность реализации текущих госпрограмм: отсутствие возможности перераспределения бюджетных ассигнований в процессе исполнения бюджета; осуществление фактической деятельности исполнителей госпрограммы осуществляется по отдельным планам, но не в рамках госпрограммы.

4Формальность оценки эффективности реализации госпрограмм : недостатки и несовершенство системы отчетности исполнителя госпрограммы; низкая ответственность руководителей за реализацию госпрограммы; наличие временного лага между деятельностью исполнителя госпрограммы и полученными результатами госпрограммы.

Показательно, что приведенная проблематика актуальна и для федерального уровня [4] .

Одной из первопричин недостаточного качества разрабатываемых государственных программ и их реализации является неработоспособность принципа декомпозиции целей, целевых показателей и индикаторов. Стратегии развития соответствующих отраслей и содержание государственных программ не коррелируют между собой.

Например, концепцией социально-экономического развития РФ до 2020 года запланировано, что доля отечественной продукции мяса должна составить 87% [5] . Доктрина же продовольственной безопасности РФ устанавливает пороговые значения данного индикатора на уровне 85% [6] . В госпрограмме «Развитие сельского хозяйства на планируется повышение удельного веса отечественного мяса до 91,5% [7] , а в Стратегии развития пищевой промышленности РФ до 2020 года — до 88,3% [8] .

Чтобы выработать новые подходы к оценке эффективности госпрограмм, целесообразно изучить положительный зарубежный и отечественный опыт.

Таблица 1. Положительный опыт оценки госпрограмм в зарубежной практике

Австралия является примером страны, применяющей программный бюджет в целях улучшения системы управления государственными финансами. Система показателей ежегодно конкретизируется. Оценка реализации бюджетных программ происходит и осуществляется более полно и систематически, чем во многих других странах. Информация о результатах реализации программ регулярно включается в бюджет.

В Южной Корее при оценке госпрограмм используются подходы, применяемые в социологических исследованиях. Ежегодно детальной проверке подвергается до 10% госпрограмм. Основой анализа служит специально разработанный перечень контрольных вопросов.

При оценке реализации госпрограмм во Франции применяются три главных критерия: социальный и экономический эффект, качество услуг, эффективность (результативность). Утвержденный закон о бюджете содержит набор конкретных показателей, позволяющий провести оценку каждой реализуемой программы. Ответственность за реализацию программы персональная.

В Канаде фокус оценки направлен на проблему value-for-money (полученная польза, ценность от потраченных денег). Оценка проводится в двух основных направлениях: актуальность (релевантность) программы и ее реализация.

В США применяется комплексная система рейтинговой оценки — PART (Program Assessment Rating Tool), GPRAMA (изменение системы планирования и отчетности). Оценка и анализ госпрограмм ежегодно проводятся Счетной палатой США. Оценка имеет две основные цели: снижение и устранение фрагментации целей программ; устранение перекрытия и дублирования целей программ. Стандарты и руководства по оценке госпрограмм издаются Счетной палатой США. Например, руководство Performance Measurement and Evaluation: Definitions and Relationships, GAO-11-646SP, May 2011.

Зарубежный опыт оценки госпрограмм

Опыт стран с развитой бюджетной системой показывает, что масштабное применение программно-целевого метода бюджетного планирования повышает гибкость в управлении бюджетными ресурсами, способствует минимизации затрат, повышению эффективности предоставления государственных услуг, является инструментом выравнивания экономического развития отдельных территорий, а также обеспечивает большую прозрачность и открытость бюджета [9] .

Важными моментами оценки государственных программ в зарубежной практике, которая насчитывает более чем историю, являются:

повышение уровня ответственности и полномочий должностных лиц, реализующих программы;
повышение подотчетности и эффективности использования ресурсов;
наличие в бюджете конкретных показателей, позволяющих провести оценку каждой реализуемой программы;
процесс формирования системы показателей оценки эффективности госпрограмм проходит в разрезе трех позиций: гражданин, потребитель, налогоплательщик;
привлечение к оценке госпрограмм внешних экспертов.

Проведенный анализ показал, что практика оценки эффективности реализации госпрограмм наиболее успешна в следующих странах: Австралия, Франция, Южная Корея, Канада, США (таблица 1). Примечательно, что в этих государствах отсутствуют единый подход и методика оценки эффективности реализации госпрограмм, а также применяется два вида оценки программ: мониторинг программ и, собственно, сама оценка программ [10] .

Важно

Все существующие методики оценки основаны на план-фактном анализе, то есть характеризуют только исполнительскую дисциплину, а также анализируют показатели, которые заложены самими ответственными исполнителями при разработке госпрограммы.

Отечественный опыт оценки госпрограмм

Исследование отечественного опыта развития методик формирования, реализации и оценки эффективности госпрограмм показало следующее.

1 Отсутствие унифицированного подхода к оценке эффективности реализации государственных программ в субъектах РФ.

2 Различные подходы к проведению оценки эффективности даже в рамках одного субъекта России.

3 Различные подходы к построению математического аппарата методик оценки эффективности государственных программ, применяемых в субъектах РФ. Например, эффективность может оцениваться как отношение достигнутых (фактических) нефинансовых результатов основных мероприятий, подпрограмм и в целом программы к затратам на них. А может — как отношение достигнутого результата только к затратным финансовым показателям.

Наиболее сбалансированной, комплексной и объективной, на наш взгляд, является методика оценки эффективности государственных программ Новосибирской области [11] . Но в целом, к сожалению, ситуация следующая: несмотря на достаточно длительный период применения программно-целевого метода бюджетирования и большое количество попыток оценки эффективности реализации программ в регионах РФ, применяемые методы оценки результативности и эффективности являются формальными и не дают жителям ясного представления о реальном вкладе программ в социально-экономическое развитие территории.

В отечественном опыте отсутствует практика мониторинга хода реализации госпрограмм. В качестве такового, на наш взгляд, могла бы выступить экспертиза отчетов о ходе исполнения госпрограмм. В этом случае при проведении экспертизы годового отчета об исполнении госпрограмм можно использовать интегральную оценку эффективности их реализации с применением весовых коэффициентов целевых индикаторов. Это позволит вывести качественную характеристику реализации программы на основании соотношения оценки результативности реализации программы и уровня ее финансового обеспечения, а именно: эффективная, недостаточно эффективная, неэффективная.

Интегральная оценка эффективности реализации госпрограмм

Под интегральной оценкой эффективности реализации (далее — R) госпрограммы (ГП) понимается показатель, определяющий качественную характеристику реализации программы на основании соотношения интегральной оценки результативности реализации госпрограммы и уровня финансового обеспечения госпрограммы. Рассчитывается по формуле:

где I_ср — интегральная оценка результативности реализации ГП;

V_фин — уровень финансового обеспечения ГП.

Интегральная оценка результативности реализации ГП — это уровень достижения установленных значений целевых индикаторов, скорректированный с учетом присвоенных весовых значений целевых индикаторов. Определяется в процентах по формуле:

где i_j — показатель оценки выполнения j-го целевого индикатора;

n — количество целевых индикаторов ГП.

Показатель оценки выполнения целевого индикатора определяется в процентах по формуле:

где I_j — индекс результативности целевого индикатора за отчетный период;

k_j — весовой коэффициент, присвоенный целевому индикатору.

Весовой коэффициент целевого индикатора — параметр, отражающий значимость, относительную важность целевого индикатора в сравнении с другими, оказывающими влияние на достижение цели.

Индекс результативности целевого индикатора за отчетный период определяется в процентах и рассчитывается по формуле:

где I_fj — фактическое значение целевого индикатора за отчетный период;

I_bj — базовое значение целевого индикатора — фактическое значение целевого индикатора программы на начало отчетного периода (или значение целевого индикатора программы в случае, если программа не была бы реализована в отчетном периоде);

I_pj — плановое значение целевого индикатора на отчетный период.

Уровень финансового обеспечения программы за отчетный период V_фин определяется в процентах и рассчитывается по формуле:

где V_f — фактические затраты, направленные на реализацию программы в отчетном периоде с учетом всех источников финансирования;

V_p — запланированный объем финансирования программы за счет всех источников финансирования.

Рассчитанное значение интегральной оценки эффективности реализации государственной программы ® в дальнейшем сопоставляется с приведенными в таблице 2 значениями для определения качественной характеристики оценки реализации государственной программы.

Таблица 2. Интегральная оценка эффективности реализации программы

Численное значение интегральной оценки эффективности реализации программы ®

Качественная характеристика программы

[7] Постановление Правительства РФ от 14 июля 2012 года № 717 «О Государственной программе развития сельского хозяйства и регулирования рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на

[10] Исхакова А. Ф. Анализ методов оценки эффективности реализации государственных программ в России и за рубежом. НИУ ВШЭ, 2015.

от 30 октября 2020 года N 163-у

(с изменениями на 27 августа 2021 года)

1. Утвердить прилагаемую методику оценки эффективности реализации региональных проектов, направленных на достижение целей Указа Президента Российской Федерации от 21 июля 2020 года N 474 "О национальных целях развития Российской Федерации на период до 2030 года".

2. Настоящее постановление вступает в силу со дня его официального опубликования.

Утверждена
указом Губернатора
Архангельской области
от 30.10.2020 N 163-у

I. Общие положения

2. Настоящая методика разработана с учетом следующих нормативных правовых актов и методических рекомендаций в области управления проектной деятельностью:

4) Положение о системе управления проектной деятельностью исполнительных органов государственной власти Архангельской области, утвержденное указом Губернатора Архангельской области от 19 июля 2016 года N 80-у;

3. Оценка эффективности реализации региональных проектов проводится:

в разрезе руководителей региональных проектов;

в разрезе руководителей исполнительных органов государственной власти Архангельской области (далее - исполнительные органы) и руководителей структурных подразделений администрации Губернатора Архангельской области и Правительства Архангельской области (далее - администрация Губернатора и Правительства), участвующих в реализации региональных проектов.

II. Перечень показателей для оценки эффективности реализации региональных проектов

2.1. Кассовое исполнение региональных проектов

4. Наименование показателя: "Своевременность исполнения кассового плана по региональному проекту".

Краткое наименование показателя: П1.

Методика расчета: процент исполнения бюджетных ассигнований, запланированных на отчетный период, в соответствии с кассовым планом.

Оценка показателя не осуществляется, если в рамках регионального проекта финансирование в отчетный период не предусмотрено.

Годовая оценка не проводится по региональному проекту "Обеспечение устойчивого сокращения не пригодного для проживания жилищного фонда".

Значение оценки, процентов

Процент исполненных бюджетных ассигнований, предусмотренных на реализацию регионального проекта, от величины бюджетных ассигнований, запланированных к исполнению в отчетном периоде

в соответствии с фактически достигнутым значением

Если исполнение бюджетных ассигнований, предусмотренных на реализацию регионального проекта в отчетном году, не начато в августе и в последующие месяцы

кассовые выплаты на реализацию

регионального проекта за отчетный период

бюджетные ассигнования на реализацию

регионального проекта за отчетный период

Исходные данные: расчет показателя осуществляется департаментом проектной деятельности администрации Губернатора и Правительства (далее - департамент проектной деятельности) на основе информации, представленной министерством финансов Архангельской области по состоянию на последнее число отчетного периода в срок до 5-го числа месяца, следующего за отчетным, и в течение 10 рабочих дней со дня начала года, следующего за отчетным.

Периодичность расчета показателя: ежемесячная оценка - до 15-го числа месяца, следующего за отчетным, ежегодная оценка - до 15 октября года, следующего за отчетным.

2.2. Заключение и исполнение государственных (муниципальных) контрактов в рамках региональных проектов

5. Наименование показателя: "Своевременность заключения государственных (муниципальных) контрактов в рамках реализации региональных проектов".

Краткое наименование показателя: П2.1.

Методика расчета: процент заключенных государственных (муниципальных) контрактов от числа планируемых к заключению в отчетном периоде.

Показатель оценивается по государственным (муниципальным) контрактам, заключаемым непосредственно главным распорядителем средств областного бюджета, подведомственными ему государственными учреждениями Архангельской области, органами местного самоуправления муниципальных образований Архангельской области и подведомственными им муниципальными учреждениями муниципальных образований Архангельской области.

Оценка показателя не осуществляется, если в рамках регионального проекта не предусмотрено заключение государственных (муниципальных) контрактов в отчетном периоде.

Значение оценки, процентов

Доля числа заключенных государственных (муниципальных) контрактов от числа запланированных к заключению в отчетном периоде

в соответствии с фактически достигнутым значением

При оценке с января по сентябрь, если заключение всех государственных (муниципальных) контрактов запланировано на IV квартал отчетного года (за исключением случаев, когда на текущий финансовый год не предусмотрено финансовое обеспечение и в IV квартале планируется заключение контрактов на следующий финансовый год)

количество заключенных в отчетном периоде государственных

(муниципальных) контрактов в рамках регионального проекта

количество запланированных к заключению в отчетном периоде

государственных (муниципальных) контрактов в рамках

Исходные данные: расчет показателя осуществляется департаментом проектной деятельности на основе информации, содержащейся в подсистеме сбора информации о ходе заключения и исполнения государственных контрактов в рамках реализации региональных проектов государственной информационной системы Архангельской области "Управление проектной деятельностью исполнительных органов государственной власти Архангельской области" (далее - подсистема ГКРП). Ответственность за достоверность информации в подсистеме ГКРП несет руководитель регионального проекта.

Периодичность расчета показателя: ежемесячная оценка - до 15-го числа месяца, следующего за отчетным.

6. Наименование показателя: "Своевременность исполнения государственных (муниципальных) контрактов в рамках региональных проектов".

Краткое наименование показателя: П2.2.

Методика расчета: процент исполненных государственных (муниципальных) контрактов от числа планируемых к исполнению в отчетном периоде.

Оценка показателя не осуществляется, если в рамках регионального проекта не предусмотрено исполнение государственных (муниципальных) контрактов в отчетном периоде.

Значение оценки, процентов

Доля числа исполненных государственных (муниципальных) контрактов и числа государственных (муниципальных) контрактов, исполняемых с нарушением срока, по которым ведется претензионная работа (весовое значение таких государственных (муниципальных) контрактов снижается на 50 процентов), от числа запланированных к исполнению в отчетном периоде

в соответствии с фактически достигнутым значением

По государственным (муниципальным) контрактам, исполняемым с нарушением срока, по которым не ведется претензионная работа

Цель данной статьи – кратко представить практический подход и ограничения использования различных метрик для оценки эффективности проектного управления, включая деятельность Проектного офиса.

Если кратко, то мы затронем следующие темы:

Заинтересованные стороны (стейкхолдеры) в проектном управлении и их интересы.
Ситуация с объективной оценкой Проектным офисом своей результативности.
Ключевые показатели эффективности Проектного офиса и их особенности.

Анализ приводится для Проектного офиса банка или другой непроектной организации. Использование выводов для проектных организаций может иметь ограничения и остается на усмотрение читателя.

Заинтересованные стороны в проектном управлении и их интересы

Ниже (в таблице) представлены заинтересованные в проектном управлении лица и их интересы. Какие-то из них прямо или косвенно относятся к проектному управлению и могут быть оценены с помощью численных (измеримых) метрик, другие качественные или носят сугубо субъективный характер. При этом, это вовсе не значит, что только численные и объективные показатели деятельности позволяют добиться адекватного понимания заинтересованными лицами эффективности проектной деятельности и Проектного офиса.

Скорее наоборот – зачастую именно субъективное мнение топ-менеджмента об эффективности проектной деятельности может быть куда более значимым для проектного управления и Проектного офиса и оказывать непосредственное влияние на принятие важных управленческих решений.

Интересы стейкхолдеров

Достижение запланированных показателей доходности и стоимости бизнеса
Предсказуемость данных показателей
Непосредственное влияние проектов на достижение запланированных показателей

Достижение запланированных показателей бизнеса
Своевременная реализация стратегических проектов
Экономия ресурсов, в том числе:
повышение эффективности организации (достижение больших результатов при меньших затратах ресурсов),
экономия организационных и управленческих ресурсов при реализации проектов и программ
Повышение уровня власти и расширение зоны влияния
Повышение репутации в глазах CEO и собственника
Оценка эффективности проектного управления или Проектного офиса

Демонстрация полезности своей деятельности основным заинтересованным лицам (Собственник/CEO/Топ-менеджмент), т.е. повышение репутации
Контроль деятельности менеджеров (сроки, результаты)
Эффективность использования ресурсов (бюджет, внутренние трудозатраты)
Профессиональная самореализация

Достижение бизнес-эффекта от реализации проектов
Своевременная реализация своих проектов (достижение результатов в рамках конкретного отчетного периода – например, квартала или года)
Понимание состояния проектов
Соответствие требованиям (ожиданиям) к результатам проектов

Показатели измерения эффективности Проектного офиса

Сомнения в эффективности деятельности Проектного офиса, читай – эффективности проектного управления, высказывают от 33% до 52% респондентов. [The multi-project PMO: A Global analysis of the Current state of practice, Hobbs, 2007]

Но несмотря на то, что эффективность - тема для жарких споров, обсуждений и сомнений со стороны высшего руководства, организации отнюдь не торопятся измерять ее объективно.

Согласно отчету ESI International - The Global State of the PMO in 2011 в среднем ~70% респондентов (не сотрудники Проектного офиса) указали, что измерения эффективности либо не проводятся, либо о них им неизвестно.

Ниже я предлагаю несколько видов метрик, которые позволяют в первом приближении понять, в правильном ли направлении движется проектное управление в организации. Это важно как для высшего менеджмента, так и для Проектного офиса, который должен обосновать целесообразность своего существования.

Время пересогласования плана до истечения срока /после вехи, дней
Среднее значение корректировки плана после перепланирования, дней

Накопленные отклонения (перепланирования), дней

Измерение отклонений по срокам важно не само по себе, а в привязке к причинам, которыми оно вызвано. Часть причин не являются контролируемыми средствами проектного управления (например – изменение сроков вступления в силу законодательства).

Индекс удовлетворенности (формально рассчитывается редко, обратная связь дается на специализированных проектных / управляющих комитетах)

Конечно, можно разработать специальный инструментарий для измерения удовлетворенности (неудовлетворенности) топ-менеджеров. Однако их вербальная и невербальная реакция во время специально организованных при участии Проектного офиса проектных/ управляющих комитетов с обзором текущего состояния отдельного проекта или портфеля проектов не дает усомниться в их оценке качества управления. Формализовывать эту реакцию или нет – решать Проектному офису и менеджерам проектов, главное понимать – что в данном вопросе крайне важно обладать достоверной информацией из первых рук и проактивно работать с ней.

Данный показатель может быть актуален для для компании с более или менее стабильным объемом ресурсов и бюджетами.

количество проектов завершенных за период

количество использованных ресурсов

Для вычисления данного показателя можно оценивать количество завершенных проектов на одного менеджера проекта или единицу других ресурсов исполнителей.

Понятно, что при изменении качества или количества ресурсов, производительность также изменится, поэтому нужно аккуратно выбирать метрику для этого важного показателя, которая отделит качество исполнения от качества управления.

Выполнение бюджета проектов (портфеля), %
Экономия бюджета проектов, %
Утилизация ресурсов исполнителей, %

Этот показатель является двояким – с одной стороны, при сохранении целевых результатов необходимо добиться экономии ресурсов, если возможно, с другой– необходимо добиться максимальных результатов при заданном объеме ресурсов (так как они уже зарезервированы для реализации проектов).

Таким образом, в зависимости от стратегической установки – на максимизацию результата или минимизацию затрат нужно стремиться либо к повышению утилизации (полезное использование бюджета и ресурсов для достижения целей портфеля), либо к экономии ресурсов и затрат.

Скорость получения результатов проекта

(time-to-market)

Средний срок завершения этапов и проектов, дней

Сроки запуска проектов

Средняя продолжительность пред-проекта (фазы планирования), дней

Данный показатель может показывать насколько быстро оцениваются идеи и принимается решение о реализации проекта Чем быстрее, тем больше ресурсов тратится на действительно востребованные проекты.

Сумма плановых Net Present Value (Чистый приведенный доход) проектов утвержденного портфеля в течение n-лет.

Сумма выгод портфеля может измеряться как сумма Чистых Приведенных Доходов всех проектов портфеля. При этом даже проекты, направленные на снижение рисков, могут быть оценены подобным образом с учетом вероятности и влияния рисков.

Хотя данный показатель и выглядит привлекательно, могут возникнуть существенные сложности с вычленением доходов/экономии, связанных с реализации определенного проекта. Кроме того, показатель может говорить не только и не столько об улучшении качества проектного управления, сколько о благоприятном изменении внешней конъюнктуры.

Не стоит забывать, что хотя оценка плановых выгод портфеля с одной стороны делает его крайне стратегически и бизнес-ориентированным, с другой - она требует постоянной актуализации бизнес-кейсов проектов, что не всегда практически возможно и целесообразно. Кроме того, реальные показатели NPV по опыту могут в разы отличаться от плановых. Без анализа фактически полученных выгод данный показатель может приводить к чересчур идеалистичной оценке ситуации.

Return-on-investment (ROI) от фактически полученных выгод реализованных проектов за n-лет,%

Аналогично предыдущему показателю – он способствует крайне бизнес-ориентированному подходу к оценке реализованных проектов.

Совершенно намеренно в статье не упомянуты такие показатели, как

Не вдаваясь в подробности – они либо мало применимы для внутренних проектов, либо в большей степени ориентированы не на анализ результативности проектного управления, а на анализ текущей ситуации и определение области корректирующих действий.

Безусловно, возможные метрики проектного управления не исчерпывается приведенным перечнем, однако я надеюсь, что он даст начальную базу для построения свой системы метрик для всесторонней и постоянной оценки результативности проектного управления в вашей компании.

Оценка помогает команде определить вектор развития проекта и вовремя его скорректировать. Однако для многих менеджеров оценка — сложный и пугающий процесс, из-за чего она часто упрощается или игнорируется вовсе.

Статья будет полезна участникам проектных команд и начинающим предпринимателям.

Андрей Кокшаров

Проект — это временное предприятие, которое направлено на создание уникального продукта или услуги. Проекты могут иметь различные формы и реализовываться в любой сфере и отрасли. Например, проектами можно считать:

создание вакцины от коронавируса;
разработку приложения по мониторингу за больными;
проект слияния двух организаций;
разработку нового технического устройства;
строительство какого-либо объекта;
разработку IT-продукта для удовлетворения неочевидной или новой для рынка потребности.

Также к проектам относят стартапы — молодые компании без опыта операционной или проектной деятельности, работающие над идеей с высокой долей риска и неопределённости.

Любой проект начинается с идеи, а заканчивается, когда:

достигнуты цели проекта;
становится понятно, что достичь поставленных целей невозможно;
проект больше не актуален для заказчика или рынка.

Оценка проекта как раз помогает избежать рисков не уложиться в бюджет или сроки проекта, потерять в качестве продукта или разработать фичи, которые никому не нужны.

Расскажу, зачем командам проводить оценку проекта и какие методы при этом используют.

Что такое оценка проекта и зачем её проводят

Оценка проекта — это способ выяснить, насколько вероятно выполнить задачу в нужные сроки, качественно и в пределах бюджета.

Оценка позволяет понять реальный статус проекта.

Она не призвана наказать отстающих, иначе участники будут приукрашать результаты или прятать неудобные данные и оценка станет необъективной и бесполезной.

Получить реальные данные для принятия решений возможно только, если оценка будет достоверной и актуальной. Чтобы в процессе оценки не возникало искажений, руководителю важно позволить участникам проектных команд высказывать опасения и предположения по ходу проекта.

Например, в некоторых компаниях используют анонимные ящики, которые устанавливают в общедоступных местах, чтобы любой участник команды мог положить туда записанные на листке бумаги сомнения и опасения. С определённой периодичностью менеджер проекта проверяет ящик и узнаёт о проблеме, о которой по какой-то причине подчинённые не говорят лично.

Оценку проекта можно разделить на оценку идеи проекта и оценку самого проекта. Данные блоки в свою очередь состоят из процессов, связанных с оценкой бюджета, сроков, качества и прочих компонентов в зависимости от уровня сложности проекта.

Оценка идеи проекта происходит на этапе, когда формируется бизнес-план и создаётся концепт продукта. Она позволяет руководителю обосновать решение о запуске проекта и его необходимости для бизнеса. В оценке идеи обычно участвуют аналитик, команда маркетинга, менеджер будущего проекта. По её результатам принимают решение об инициации проекта, подписывают устав проекта и набирают команду.

Оценка же самого проекта может происходить на всех этапах, начиная от планирования до этапа завершения. Её задача — скорректировать ход проекта. После проведения оценки проекта обычно вносят изменения в документацию, может измениться состав команды или перечень фичей продукта, либо вовсе решают закрыть проект. Если команда решила продолжать, то после этого оценивают потребности в дополнительных ресурсах.

Менеджер определяет, что важно рассмотреть в ходе оценки проекта. Он же решает, какие процессы нужно оценить и формирует список критериев для оценки каждого из них. В крупных компаниях — особенно тех, которые работают на зарубежном рынке, — инициирует оценку обычно отдельный специалист или команда специалистов отдела контроллинга, которые следят за ходом проекта. В перечень могут входить, например, такие процессы, как:

бюджетирование — соответствует ли потенциальный доход от проекта затраченным ресурсам, нет ли несоответствий в запланированном бюджете и реальными запросами рынка;
качество получаемого продукта — нет ли изменений в качестве продукта из-за изменений, произошедших в ходе проекта (например, не стало возможности закупить дорогие материалы), соответствует ли продукт требованиям отраслевых сертификатов (ГОСТ, ISO и тому подобные);
потребность в материальных и нематериальных ресурсах — нет ли несоответствий с изначально запланированным качеством и количеством ресурсов с реальной ситуацией, нет ли необходимости перераспределить ресурсы или нужно поискать возможности для приобретения новых ресурсов;
соответствие запланированным срокам — нет ли проблем с их соблюдением, не нужны ли дополнительные временные ресурсы;
дополнительные процессы с учётом отраслевой специфики.

Состав оцениваемых процессов определяет менеджер на этапе инициации проекта. Чаще всего это называется процессом адаптации системы управления проектом к новому проекту — важно настроить его под среду и процессы внутри компании. Во время адаптации менеджер проекта тесно взаимодействует с командой проекта, с владельцем продукта и ключевыми стейкхолдерами. Адаптация помогает определить контролируемые точки в проекте, грамотно распределить ресурсы и разработать базовый план проекта.

Процесс адаптации — важный этап в работе над любым проектом, так как из-за уникальности разрабатываемого продукта каждый новый проект требует свой набор инструментов, компонентов и контрольных точек.

Менеджер проекта разрабатывает план управления выгодами проекта. И в процессе адаптации ему необходимо синхронизировать между собой основные бизнес-документы проекта — понять, нет ли расхождения между ними и бизнес-кейсом, который изначально представлялся руководству.

К основным бизнес-документам относят:

Бизнес-кейс проекта — анализ целесообразности проекта, описания и оценки идеи, которые используются для определения и обоснования основных выгод проекта. За утверждение бизнес-кейса отвечает спонсор или руководитель продукта. Менеджер проекта выступает в роли администратора, который готовит документы и данные для бизнес-кейса.
План управления выгодами проекта — план по определению результатов проекта, реализация которых позволяет получить запланированные выгоды. За него уже полностью отвечает менеджер проекта.

Прежде чем сформулировать бизнес-кейс, нужно провести оценку потребностей рынка. В неё будет входить первичная оценка бизнес-идеи, оценка бизнес-задач, потенциальных проблем и возможностей проекта.

Читайте также: