Грант ресурсная теория конкурентных преимуществ

Обновлено: 05.07.2024

тролируемые ею; ресурсы делают фирму сильней, если обеспечивают ей конкурентное преимущество.

Это то, что фирма делает или может делать особенно хорошо в сравнении с возможностями существующих или потенциальных конкурентов. Ресурс может представлять собой слабое место компании, если это нечто, что компания или бизнес, независимо о их размеров, не может делать хорошо или делает плохо по сравнению со своими конкурентами.

Резюме 4.6 Что такое ресурс?

Ресурсы представляют собой активы, компетентность, процесс, опыт и умения или знания, контролируемые организацией. Ресурсы можно рассматривать как сильную сторону МСП, если они обеспечивают конкурентное преимущество. Как правило, ресурсы компании подразделяются на три типа: •

Специалисты утверждают, что сканирование и анализ внешней деловой среды на наличие возможностей и угроз для организации недостаточен для обеспечения ей преимущества (Wheelen и Hunger, 1998; Beal, 2000). Аналитики должны также исследовать внутреннюю деловую сферу, чтобы выявить внутренние. стратегические факторы, те критически важные преимущества и недостатки, которые позволяют организации воспользоваться предоставляемыми внешней средой возможностями и уберечься от существующих в ее рамках угроз. Таким образом, ресурсный подход к стратегическому менеджменту акцентирует внимание на взаимосвязи между внутренними характеристиками компании и эффективностью ее деятельности (Barney, 1991; Grant, 1991). Ресурсный подход используется для анализа многих внутренних особенностей компании, включая стратегическое планирование, информационные системы, положительную репутацию (Barney, 1991), а также стратегические группы в отрасли (Mehra, 1994).

Разработка ресурсной теории в области стратегического менеджмента несомненно внесла большой вклад во все возрастающее понимание дифференциации организаций по многим типам характеристик, и одна из них — конкурентное преимущество (Green, 1997)

Другие специалисты рассматривают ресурсный подход с иных позиций. Так, Lynch (2000) утверждает, что ресурсный подход сосредотчен на рассмотрении семи основных элементов: •

приоритета в приобретении ресурсов; •

невозможности имитации (воспроизведения).

Grant (1998) предлагает пятишаговый ресурсный подход к анализу стратегии. Этот подход исходит из предположения, что устойчивое конкурентное преимущество компании в основном определяется ее ресурсными богатствами. Он следующим образом определяет эти пять шагов. 1.

Выявление ресурсов — выявление и классификация ресурсов компании с точки зрения их сильных и слабых сторон. 2.

Определение и оценка возможностей — компоновка сильных сторон компании в определенный набор ее возможностей. Корпоративные способности — это то, что компания может делать чрезвычайно хорошо. Ресурсная теория считает нематериальные аспекты бизнеса важным источником его способностей. Hall( 1992) относит к нематериальным активам права на интеллектуальную собственность, контракты, секреты торговли, репутацию и сети связей; он описывает нематериальные навыки и умения как знания и культуру. 3.

Оценка устойчивости ресурсов, т.е. оценка потенциала прибыли, которым обладают ресурсы, и возможностей с точки зрения их потенциала для обеспечения устойчивого конкурентного преимущества и получения прибыли от использования этих ресурсов и возможностей. Для формирования устойчивого конкурентного преимущества необходимы четыре условия, касающиеся ресурсов компании (Flynn, 1993; Green, 1997): •

ресурс должен обладать ценностью, т.е. играть важную роль в обеспечении эффективности и производительности бизнеса; •

ресурс должен встречаться среди существующих и потенциальных конкурентов относительно редко; •

ресурс должен быть труден для воспроизводства или имитации другими компаниями в силу уникальности условий, в которых он сложился; должно быть невозможно или крайней трудно выявить взаимосвязь устойчивого конкурентного преимущества компании и комплексной социальной динамики этого ресурса, что сделает попытки его воспроизведения другими компаниями практически невозможными; •

ресурс не должен иметь каких-либо стратегически эквивалентных заменителей. 4.

Формулирование стратегии, т.е. ее выбор, наилучшим образом использующей ресурсы, и возможности компании с точки зрения открывающихся во внешней деловой среде возможностей. Сущность формирования стратегии состоит в том, чтобы принятая стратегия наиболее эффективно исполь-

зовала бы имеющиеся у компании ключевые ресурсы и возможности. 5.

Выявление узких мест в сфере ресурсов и инвестирование средств в их устранение — ресурсный подход к стратегии связан не только с развитием и совершенствованием существующих ресурсов, но также с разработкой ресурсной базы компании. Решение этой задачи включает инвестирование средств и иногда — замену некоторых видов ресурсов в целях обеспечения целостности и последовательности запасов ресурсов и их восполнения, что усиливает конкурентное преимущество и расширяет стратегические возможности компании.

Конкурентные преимущества и конкурентный потенциал предприятия

Теоретические аспекты теории конкурентных преимуществ (зарубежный опыт).

Если обратиться к истории, то несколько упоминаний этого термина встречаются у Пенроуз (Penrose, 1959), Ансоффа (Ansoff, 1965), правда, как способ описать что необходимо компании для того, чтобы эффективно конкурировать на рынке[45]. Однако родоначальником этого понятия считается Майкл Портер.

Стоит отметить, что определение конкурентного преимущества - его слабое место, за что теория (или теории), связанная с ним не раз подвергалась критике за тавтологию. Поэтому определение конкурентного преимущества будет приведено после изложения теоретических подходов.

В стратегическом менеджменте классифицировано как минимум два подхода к источникам конкурентного преимущества - рыночный подход, так же называемый теорией промышленного предприятия (marketbasedview/industrialorganization- MBV/IO) и ресурсный подход (resourcebasedview - RBV)[61]. Оба подхода часто сокращают до первых букв- IOи RBV. Последним новшеством стал отношенческий подход (relationalview) - [58], [39] - описанный Гулати и Дучеком (Gulati 2000, Duschek 2004). Схема теорий конкурентного преимущества представлена на рисунке.2.1.

Рис. 2.1. Теории конкурентного преимущества, основные подходы.

С точки зрения рыночного подхода [61], изложенного Портером, успех фирмы существенно зависит от рынка или отраслевой привлекательности, и поэтому во многом является функцией стратегического позиционирования фирмы. Соответственно, такой подход подразумевает, что положение фирмы может улучшиться, если условия отрасли благоприятные или, что еще более важно, они могут быть изменены в сторону улучшения. Поэтому успешна компания или нет, зависит или от выбора правильного рынка или способности изменять рыночные характеристики. Среди характеристик отрасли, влияющих на деятельность фирмы, выделенных Портером [54], указываются влияние поставщиков и покупателей, угрозы появления новых конкурентов и заменителей, а так же сила конкуренции в отрасли. Эта модель носит название 5 сил Портера, и очень подробно рассмотрена в литературе.

Чтобы успешно работать на рынке, фирма должна позиционировать себя таким образом, чтобы ее способности (capabilities) обеспечивали наилучшую защиту от существующих и потенциальных конкурентных угроз и способствовали максимальному развитию возможностей в тех областях, где конкурентные силы слабее. Поэтому, чтобы получать повышенную доходность - сверхприбыль (широко используемую как синоним успеха фирмы), фундаментальной задачей фирмы является завоевание рыночного лидерства или рыночной силы, с целью получения возможности длительное время влиять на конкурентную структуру отрасли. Для достижения этой цели выделено две стратегии - снижение издержек ниже уровня конкурентов или дифференциация продуктовой линейки в тех сегментах рынка, где покупательная способность выше средней. Таким образом, дифференциация или наиболее эффективная структура затрат являются двумя конкурентными преимуществами, к которым должна стремиться фирма.

Если рыночный подход указывает на зависимость конкурентного преимущества, и, значит, успеха фирмы от внешних (отраслевых) условий и соответствующих стратегий, ресурсный подход в сегодняшнем понимании ставит деятельность фирмы в зависимость от внутренних характеристик, таких как ресурсы, способности и знания [61]. Соответственно, превосходство фирмы может быть обеспечено в случае, если ресурсы, находящиеся в распоряжении фирмы обладают определёнными характеристиками/качествами (например, ценные, редкие), если они грамотно используются и сочетаются (ключевые компетенции) и постоянно улучшаются уникальным способом (знания как нематериальный и структурный капитал) [61].

История ресурсного подхода начиналась в 1959 году, с работы Эдит Пенроуз (EdithPenrose), которая одной из первых заявила о важности ресурсов для стратегического положения фирмы. Сходные предположения были высказаны Рубиным (Rubin) в 1973 году, а так же Вернерфельтом (Wernerfelt) в 1984. Но теория стала популярной лишь с появлением двух работ разных авторов, которые и считаются ее основателями.

Чтобы фирма получила конкурентное преимущество на рынке, ресурсы должны быть:

Для получения устойчивого конкурентного преимущества необходимо, чтобы ресурсы попадали под аббревиатуру VRIN, т.е. были:

· ценными (valuable) - вносить вклад в увеличение ценности - V;
· редкими (rare) - ими может владеть небольшое количество фирм - R;
· не копируемыми (inimitable) - их должно быть дорого копировать - I;
· не заменяемыми (nonsubstitutable) - не возможно быстро придумать замену- N.

Барни включал в ресурсы все активы, способности, организационные процессы, атрибуты, информацию, знания, которые контролируются фирмой и позволяют проводить стратегию для улучшения производительности и эффективности работы фирмы.

Основой для следующих изысканий теоретиков станет как раз классификация ресурсов, и их важность для формирования конкурентного преимущества. VRIN - это, по сути, основа ресурсного подхода.

Еще один важный аспект, который необходимо отметить - ресурсная теория разделяет понятия конкурентного преимущества и положения фирмы на рынке. Целью фирмы является получение superiorperformance - доминирующего, высшего положения на рынке, при котором фирма будет получать сверхприбыли. Конкурентное преимущество может привести к такому положению, если ресурсы фирмы будут отвечать критериям VRIN, а фирму будет проводить стратегию, отличную от других конкурентов, и которую невозможно скопировать [31].

Концепция Барни [31] отражена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Концепция конкурентного преимущества Барни.

Кроме конкурентного преимущества фирма может находиться в состоянии конкурентного равенства с другими компаниями и даже конкурентногонедостатка (competitivedisadvantage) . Критерии ресурсов по отношению к конкурентному преимуществу и положению фирмы на рынке, в несколько более подробном виде, с учетом не только видов конкурентного преимущества, но и его отсутствия, а так же равенства, приведены в табл. 2.1. [35]:

Таблица 2.1. Критерии ресурсов по отношению к конкурентному преимуществу и положению фирмы на рынке

Положение на рынке

временное конкурентное преимущество

выше среднего (кратковременно)

Устойчивое конкурентное преимущество

Как уже упоминалось, развитие ресурсного подхода связано с дальнейшей классификацией ресурсов как источников конкурентного преимущества.

Например, многие разделяют ресурсы и способности (resources and capabilities), при этом существуют несколько классификаций способностей, которые могут быть ключевыми (corecapabilities) , комбинационными (combinationcapabilities), трансформационными (transformationcapabilities), организационными (organizationalcapabilities) и динамическими (dynamiccapabilities) [49].

Разделение ресурсов на ресурсы и способности предложили еще Прахалад и Хамел (Prahalad, Hamel, 1990), когда ввели понятие ключевой компетенции (corecompetence) - сочетания ресурсов и способностей, которое помогает достичь конкурентного преимущества [56].В дальнейшем многие авторы стали придерживаться той точки зрения, что способности и компетенции - это одно и то же[44].

Если способности отделяют от ресурсов, то всегда подчеркивают, что ресурсы могут быть как материальными, так и нематериальными, а способности - всегда нематериальны (их нельзя увидеть), достаточно сложно оценить в денежном выражении, и их почти не возможно отделить от бизнес-единицы.

Способности классифицируют по разным признакам, но одна из наиболее популярных классификаций следующая[61]:

1. индивидуальные или специфические;
2. процессы;
3. организационные способности.

В случае выделения способностей от ресурсов, считается, что способности чаще являются источником конкурентного преимущества, так как их сложнее создавать и имитировать. Ресурсы - это производственные активы, которыми владеет или которые контролирует фирма, способности - это то, что фирма может делать (cсогласно определению Гранта (Grant, 2005))[58].

Основные направления ресурсного подхода представлены на рисунке 2.3, а суть классификации, авторы и год публикации работы - в табл. 2.2.

Рис. 2.3. Основные направления ресурсного подхода

Таблица 2.2. Основные направления ресурсного подхода

Критерии ресурсов для достижения CA и SCA. Ресурсы - это все активы, способности, процессы.

Барни (Barney), 1991.

Ключевые компетенции - комбинация ресурсов и способностей фирмы как источник CA.

ПрахаладиХамел (Prahalad and Hamel), 1990.

Ресурсы делятся на материальные и нематериальные. Нематериальные в большей степени способствуют SCA.

Грант (Grant), 1991, Холл (Hall) 1992

Познавательный подход (Knowledgebasedview) - KBV

Знание как ресурс. Фирма должна специализироваться на интеграции, преобразовании и создании знания.

КапланиНортон (Kaplan and Norton), 1992;КоннериПрахалад (ConnerandPrahalad), 1996;Грант (Grant), 1996.

Динамические способности (Dynamiccapabilitiesview) - DCV

Новый взгляд на ресурсы, с динамической точки зрения. Способность фирмы создавать, изменять, перегруппировывать внутренние и внешние компетенции как реакция на изменения рынка.

Тис, Писано, Шуэн (Teece, Pisano, Shuen) 1997.

Бывает достаточно трудно классифицировать направления развития ресурсной теории, так как некоторые авторы считают познавательный подход (KBV) и знание, соответственно, нематериальным ресурсом, а другие - способностью.

На самом деле направлений развития теории было гораздо больше - как основной источник конкурентного преимущества выделялись человеческие ресурсы, инновации, организационные способности, процессы (routines-рутинные, повторяющиеся процессы).

Аббревиатура VRINв 2001[32] году была заменена Барни на VRIO, при этом I - inimitable-не имитируемые ресурсы стали включать в себя N-nonsubstitutable-не заменимые, а Oозначает organizationalcapabilities-организационные способности.

В последнем слове ресурсной теории - теории динамических способностей, которая рассматривает способности фирмы не состатической, а с динамической точки зрения, так же появилось новое направление. Согласно этой концепции способности фирмы бывают 3х уровней - организационные, динамические и трансформационные, при этом сочетание первых двух уровней способностей может привести к конкурентному преимуществу, а наличие третьего уровня - трансформационных способностей - к устойчивому конкурентному преимуществу.

Cточки зрения динамических способностей упор делается на стратегические процессы, т.е. механизмы, с помощью которых фирма создает и использует новые навыки и способности, чтобы быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды, несмотря на зависимость от направления выбранной стратегии (так называемая path-dependence) и технологическую и организационную ригидность [48].

Возвращаясь к вопросу классификации ресурсов в RBV, хочется привести классификацию, данную Фахи (Fahy, 2000) [41] и Хантом и Мадхаварамом(HuntandMadhavaram)[44], рисунок 2.4.

Рис. 2.4. Классификация ресурсов фирмы с точки зрения RBV.

Прежде чем перейти к третьей теории конкурентного преимущества, отношенческому подходу, необходимо выявить различия между двумя классическим подходами - рыночным и ресурсным. Это поможет обосновать выделение отношенческого подхода в отдельную теорию. Основные отличия между теориями представлены в табл. 2.3[34].

Таблица 2.3. Различия между рыночным (IO) и ресурсным (RBV) подходами.

фирма (совокупность ресурсов)

Взаимосвязь между окружением, ресурсами и стратегией

SCP -подход - Structure-Conduct -Performance, т.е. структура, поведение, благоприятное положение на рынке. Ресурсы - часть внедрения стратегии, которая зависит от условий в отрасли.

Ресурсы диктуют основу стратегии. Стратегия должна дать возможность фирме лучше использовать ресурсы.

Источники различия в успешности фирм

Внешние - отрасль, ее структура и т.д.

Внутренние - ресурсы предприятия

Рыночная сила и монополия

Рикардианская и квази рента, т.е. недостаточность ресурсов и разница между ценностью актива при его наилучшем использовании и его ценность при следующем, после лучшего использовании.

Таким образом, рыночный подход (промышленного предприятия) рассматривает условия отрасли как источник различий между фирмами на рынке, при этом стратегия базируется на правильном выборе отрасли, в то время как ресурсный подход сосредоточен на фирме и ее ресурсах, исходя из наличия которых, выбирается стратегия.

Отличие в объекте анализа объясняет наличие третьей, самой современной теории конкурентного преимущества - отношенческой. Ее суть заключается в том, что объектом анализа становится не одна фирма, а отношения между фирмами - в форме альянсов, сетей и так далее. То есть основой конкурентного преимущества выступает обмен ресурсами (способностями, компетенциями, знаниями).

1. специфические отношенческие активы (relation-specificassts);
2. процедурыобменазнаниями (knowledge-sharing routines);
3. комплементарныересурсыиспособности(complementary resources and capabilities);
4. эффективное управление (effective governance).

Специфические отношенческие активы являются важным источником межфирменного конкурентного преимущества. Выделяют три типа специфики ресурсов: специфика по расположению (sitespecificity), специфика физических активов (physicalassetspecificity) и специфика человеческих ресурсов (humanassetspecificity). Специфика по расположению может возникнуть тогда, когда стадии создания цепочки ценностей расположены рядом друг с другом. Это позволяет получить выгоду от масштаба производств, расположенных рядом. Специфика человеческих ресурсов возникает, если, например, сотрудничающие стороны получают совместный опыт на стадиях производства, и таким образом устанавливают общий язык, процедуры и знания, что способствует созданию более эффективной коммуникационной структуры.

Процедуры обмена знаниями касаются постоянного обучения или решения задач, касающихся сотрудничества фирм, и необходимых для достижения отношенческого конкурентного преимущества. Считается, что часто партнеры являются лучшим источником уникальных идей, чем отдельные компании, что приводит к улучшению продукта и процессу инноваций.

Комплементарные ресурсы представляют собой эффект синергии от объединения компаний. Это означает, что ресурсы компаний по отдельности в сумме будут меньше, чем те же ресурсы, объединенные вместе. Считается, что для партнерства будет лучше, если компании имеют доступ к разным ресурсам - это обеспечит более сильный эффект синергии.

Эффективное управление - это важный элемент достижения межфирменного конкурентного преимущества. Оно влияет не только на транзакционные издержки, но так же и на готовность партнеров участвовать в процессе увеличения ценности партнерства. Важной задачей для объединения из нескольких компаний является установление механизмов и органов управления, которые минимизируют издержки и в то же время создадут стимулы для повышения ценности.

Конкурентное преимущество, полученное через эти четыре источника может так же быть устойчивым, так как межфирменные сети создают большое количество барьеров для имитации. Дайер и Сингх (DyerandSingh, 1998) определяют четыре имитационных барьера, которые препятствуют имитации отношенческого преимущества:

1. межфирменнаясвязьобщихресурсов (interoganisationalassetinterconnectedness) основана на аккумуляции межфирменных ресурсных запасов;
2. недостаток партнеров (partnerscarcity) - количество партнеров с комплементарными ресурсами ограничено;
3. неделимость ресурсов (resourceindivisibility) - комбинация и/или совместное создание ресурсов доходит до такой стадии, что разделение специфических ресурсов не возможно без разрушения конкурентного преимущества;
4. организационное окружение - примерами являются так называемые региональные экономики или промышленные районы - условия компаний из этих зон очень сложно повторить, а результаты от их совместных действий могут быть уникальными.

Отношенческое конкурентное преимущество создает сверх-прибыль за счет межфирменных отношений. Оно не может быть создано одной из фирм-участников, а только в рамках партнерства.

Отношенческий подход объясняет существование долгосрочной прибыли как результат, основанный на сетевых отношениях, или, точнее, на ресурсах, которые глубоко вплетены в межфирменные отношения [40]. Подход имеет много общего с ресурсной теорией, так как серьезно рассматривает ресурсы фирм, однако выходит за рамки одной компании. Идея заключается в том, что в некоторых случаях межфирменные связи дают более эффективную базу для достижения преимущества, основанного на ресурсах, чем если бы предприятие работало само по себе. Соответственно, в случаях успешного сотрудничества, говорят о кооперативных ключевых компетенциях (cooperativecorecompetencies) [39].

Таким образом, основное отличие всех теорий конкурентного преимущества - это их подход к объекту исследования. В рыночном подходе это отрасль, в ресурсном - сама фирма или ее ресурсы, в отношенческом - взаимоотношения между фирмами. Для анализа конкурентного преимущества фирмы могут и должны использоваться наработки всех трех теорий.

В связи с достаточно неразработанной, частично спорной, а иногда откровенно тавтологической системой определений, которые используются в теории конкурентных преимуществ, в конце раздела представлены только основные определения разных авторов, которые кажутся наиболее логичными - вне зависимости от первоочередности высказываний или принадлежности к той или иной теории.

В табл. 2.4. приведены основные определения теории конкурентных преимуществ.

Возникает если фирма может создать для покупателей ценность, превышающую затраты по ее созданию.

Прикладное решение включает:

Описание ресурсов и способностей компании;
Разработку стратегических направлений развития компании;
Формирование перечня стратегических инициатив (проектов по развитию бизнеса) и контроль статуса их выполнения;
Разработку перечня стратегических целей развития компании, описание их взаимосвязи и построение сбалансированной системы показателей (Balanced Score Card – BSC).

Ресурсы - это производственные активы, принадлежащие фирме.
Способности - это то, что фирма может делать.

Бизнес будет успешным, когда есть соответствие между ресурсами и способностями, с одной стороны, и возможностями, возникающими в окружающей и конкурентной среде, с другой стороны. Соответственно этому, выделяют два принципиальных подхода к разработке стратеги:

Чем сильнее размах во внешней среде, тем выше вероятность того, что именно внутренние ресурсы и способности предприятия станут фундаментом для долгосрочной стратегии.

Когда первоочередной задачей стратегии является выбор отрасли и позиционирование в ней, компании стремятся следовать похожим стратегиям. Напротив, ресурсный подход подчеркивает уникальность каждой компании и утверждает, что секрет прибыльности заключается не в том, чтобы делать то же самое, что все остальные компании, а в том, чтобы использовать собственные отличия. Создание конкурентного преимущества означает формулирование и реализацию стратегии, которая бы опиралась на уникальность портфеля ресурсов и способностей каждой фирмы.

Конкуренты могут учиться на успехе таких компаний, но попытки скопировать стратегию обречены на провал, поскольку это потребует точного воспроизводства комбинации ресурсов, сложившейся в результате всей истории компании и определенных уникальных обстоятельств.

Фундаментальным положением ресурсного подхода является признание того факта, что фирма должна стремиться к всестороннему и глубокому пониманию своих ресурсов и способностей. Такое понимание закладывает фундамент для:

Выбора стратегии, которая позволит эффективно использовать сильные стороны организации;
Развития ресурсов и способностей фирмы. Ресурсный анализ касается не только использования существующих ресурсов; он занимается также заполнением пробела в ресурсах и созданием будущих возможностей и способностей.

Состав прикладного решения

Прикладное решение построено на примере предприятия оборонно-промышленного комплекса (ОПК). Модель легко адаптируется к любой организации простым добавлением, редактированием и удалением элементов классификаторов (то есть ресурсов, способностей, стратегических направлений, целей и т.п.), а также новой настройкой связи между ними.

Модель может быть расширена включением в нее иного функционала системы Бизнес-инженер, в т.ч. по работе с ключевыми показателями деятельности (KPI), бизнес-процессами, оргструктурой и т.д.

В состав прикладного решения входят следующие элементы:

Перечень ресурсов и способностей компании;
Перечень стратегических направлений;
Перечень стратегических инициатив;
Перечень стратегических целей.

Взаимосвязь этих элементов представлена на следующем рисунке:

Взаимосвязь элементов ресурсной модели Гранта

Применение прикладного решения

Порядок применения прикладного решения к конкретному предприятию следующий:

1. Описываются все доступные ресурсы и способности компании.

2. Для каждого ресурса и способности определяются атрибуты:

Стратегическая важность (степень важности для приобретения конкурентного преимущества и реализации миссии и видения компании);
Относительная сила по сравнению с конкурентами (является ли данный ресурс или способность сильной или слабой стороной компании).

3. Ресурсы и способности группируются по четырем группам:

Стратегически важные, являющиеся сильной стороной;
Стратегически важные, являющиеся слабой стороной;
Стратегически неважные, являющиеся сильной стороной;
Стратегически неважные, являющиеся слабой стороной.

4. Для каждой группы формируются правила, указывающие, что и как компания должна делать, чтобы правильно использовать ресурсы и способности. Эти правила формализуются в виде стратегических направлений и стратегических инициатив.

5. На основе стратегических направлений строится набор стратегических целей. При этом, данный набор может также отвечать требованиям других моделей стратегии, например, модели конкурентного анализа (конкурентной модели Портера).

6. Набор стратегических целей формализуется в виде сбалансированной системы показателей.

7. Сбалансированная система показателей является основой для дальнейшей работы по подбору ключевых показателей эффективности.

Используемое программное обеспечение

Прикладное решение разработано на базе системы бизнес-моделирования, регламентации и управления эффективностью Бизнес-инженер.

Стоимость прикладного решения

Стоимость прикладного решения: 15 000 руб.

Для использования прикладного решения необходима система Бизнес-инженер: персональная версия (персональная лицензия) – 55 000 руб. или серверная версия (конкурентная лицензия) - 67 000 руб.

Справочная информация

Конкурентные преимущества и конкурентный потенциал предприятия

2.1.1 Теоретические аспекты теории конкурентных преимуществ (зарубежный опыт)

Если обратиться к истории, то несколько упоминаний этого термина встречаются у Пенроуз (Penrose, 1959), Ансоффа (Ansoff, 1965), правда, как способ описать что необходимо компании для того, чтобы эффективно конкурировать на рынке [45]. Однако родоначальником этого понятия считается Майкл Портер.

В стратегическом менеджменте классифицировано как минимум два подхода к источникам конкурентного преимущества - рыночный подход, так же называемый теорией промышленного предприятия (market based view/industrial organization - MBV/IO) и ресурсный подход (resource based view - RBV) [61]. Оба подхода часто сокращают до первых букв- IO и RBV. Последним новшеством стал отношенческий подход (relational view) - [58], [39] - описанный Гулати и Дучеком (Gulati 2000, Duschek 2004).

Схема теорий конкурентного преимущества представлена на рисунке.2.1.

Рис. 2.1. Теории конкурентного преимущества, основные подходы.

История ресурсного подхода начиналась в 1959 году, с работы Эдит Пенроуз (Edith Penrose), которая одной из первых заявила о важности ресурсов для стратегического положения фирмы. Сходные предположения были высказаны Рубиным (Rubin) в 1973 году, а так же Вернерфельтом (Wernerfelt) в 1984. Но теория стала популярной лишь с появлением двух работ разных авторов, которые и считаются ее основателями.

Чтобы фирма получила конкурентное преимущество на рынке, ресурсы должны быть:

· ценными (valuable) - вносить вклад в увеличение ценности - V;

· редкими (rare) - ими может владеть небольшое количество фирм - R;

· не копируемыми (inimitable) - их должно быть дорого копировать - I;

· не заменяемыми (non substitutable) - не возможно быстро придумать замену - N.

Еще один важный аспект, который необходимо отметить - ресурсная теория разделяет понятия конкурентного преимущества и положения фирмы на рынке. Целью фирмы является получение superior performance - доминирующего, высшего положения на рынке, при котором фирма будет получать сверхприбыли. Конкурентное преимущество может привести к такому положению, если ресурсы фирмы будут отвечать критериям VRIN, а фирму будет проводить стратегию, отличную от других конкурентов, и которую невозможно скопировать [31].

Концепция Барни [31] отражена на рисунке 2.2.

Рис. 2.2. Концепция конкурентного преимущества Барни.

Кроме конкурентного преимущества фирма может находиться в состоянии конкурентного равенства с другими компаниями и даже конкурентного недостатка (competitive disadvantage). Критерии ресурсов по отношению к конкурентному преимуществу и положению фирмы на рынке, в несколько более подробном виде, с учетом не только видов конкурентного преимущества, но и его отсутствия, а так же равенства, приведены в табл. 2.1. [35]:

Критерии ресурсов по отношению к конкурентному преимуществу и положению фирмы на рынке

Положение на рынке

временное конкурентное преимущество

выше среднего (кратковременно)

Устойчивое конкурентное преимущество

Например, многие разделяют ресурсы и способности (resources and capabilities), при этом существуют несколько классификаций способностей, которые могут быть ключевыми (core capabilities),комбинационными (combination capabilities), трансформационными (transformation capabilities), организационными (organizational capabilities) и динамическими (dynamic capabilities) [49].

Разделение ресурсов на ресурсы и способности предложили еще Прахалад и Хамел (Prahalad, Hamel, 1990), когда ввели понятие ключевой компетенции (core competence) - сочетания ресурсов и способностей, которое помогает достичь конкурентного преимущества [56]. В дальнейшем многие авторы стали придерживаться той точки зрения, что способности и компетенции - это одно и то же [44].

Способности классифицируют по разным признакам, но одна из наиболее популярных классификаций следующая[61]:

1. индивидуальные или специфические;

3. организационные способности.

Рис. 2.3. Основные направления ресурсного подхода

Основные направления ресурсного подхода

Критерии ресурсов для достижения CA и SCA. Ресурсы - это все активы, способности, процессы.

Барни (Barney), 1991.

Ключевые компетенции - комбинация ресурсов и способностей фирмы как источник CA.

Прахалад и Хамел (Prahalad and Hamel), 1990.

Ресурсы делятся на материальные и нематериальные. Нематериальные в большей степени способствуют SCA.

Грант (Grant), 1991, Холл (Hall) 1992

Познавательный подход (Knowledge based view) - KBV

Знание как ресурс. Фирма должна специализироваться на интеграции, преобразовании и создании знания.

Каплан и Нортон (Kaplan and Norton), 1992;Коннер и Прахалад (Conner and Prahalad), 1996; Грант (Grant), 1996.

Динамические способности (Dynamic capabilities view) - DCV

Тис, Писано, Шуэн (Teece, Pisano, Shuen) 1997.

На самом деле направлений развития теории было гораздо больше - как основной источник конкурентного преимущества выделялись человеческие ресурсы, инновации, организационные способности, процессы (routines - рутинные, повторяющиеся процессы).

Аббревиатура VRIN в 2001[32] году была заменена Барни на VRIO, при этом I - inimitable - не имитируемые ресурсы стали включать в себя N - non substitutable - не заменимые, а O означает organizational capabilities - организационные способности.

В последнем слове ресурсной теории - теории динамических способностей, которая рассматривает способности фирмы не со статической, а с динамической точки зрения, так же появилось новое направление. Согласно этой концепции способности фирмы бывают 3х уровней - организационные, динамические и трансформационные, при этом сочетание первых двух уровней способностей может привести к конкурентному преимуществу, а наличие третьего уровня - трансформационных способностей - к устойчивому конкурентному преимуществу.

C точки зрения динамических способностей упор делается на стратегические процессы, т.е. механизмы, с помощью которых фирма создает и использует новые навыки и способности, чтобы быстро адаптироваться к изменениям окружающей среды, несмотря на зависимость от направления выбранной стратегии (так называемая path-dependence) и технологическую и организационную ригидность [48].

Рис. 2.4. Классификация ресурсов фирмы с точки зрения RBV.

Различия между рыночным (IO) и ресурсным (RBV) подходами.

фирма (совокупность ресурсов)

Взаимосвязь между окружением, ресурсами и стратегией

Ресурсы диктуют основу стратегии. Стратегия должна дать возможность фирме лучше использовать ресурсы.

Источники различия в успешности фирм

Внешние - отрасль, ее структура и т.д.

Внутренние - ресурсы предприятия

Рыночная сила и монополия

1. специфические отношенческие активы (relation-specific assts);

2. процедуры обмена знаниями (knowledge-sharing routines);

3. комплементарные ресурсы и способности (complementary resources and capabilities);

4. эффективное управление (effective governance).

Специфические отношенческие активы являются важным источником межфирменного конкурентного преимущества. Выделяют три типа специфики ресурсов: специфика по расположению (site specificity), специфика физических активов (physical asset specificity) и специфика человеческих ресурсов (human asset specificity). Специфика по расположению может возникнуть тогда, когда стадии создания цепочки ценностей расположены рядом друг с другом. Это позволяет получить выгоду от масштаба производств, расположенных рядом. Специфика человеческих ресурсов возникает, если, например, сотрудничающие стороны получают совместный опыт на стадиях производства, и таким образом устанавливают общий язык, процедуры и знания, что способствует созданию более эффективной коммуникационной структуры.

Конкурентное преимущество, полученное через эти четыре источника может так же быть устойчивым, так как межфирменные сети создают большое количество барьеров для имитации. Дайер и Сингх (Dyer and Singh, 1998) определяют четыре имитационных барьера, которые препятствуют имитации отношенческого преимущества:

1. межфирменная связь общих ресурсов (interoganisational asset interconnectedness) основана на аккумуляции межфирменных ресурсных запасов;

2. недостаток партнеров (partner scarcity) - количество партнеров с комплементарными ресурсами ограничено;

3. неделимость ресурсов (resource indivisibility) - комбинация и/или совместное создание ресурсов доходит до такой стадии, что разделение специфических ресурсов не возможно без разрушения конкурентного преимущества;

4. организационное окружение - примерами являются так называемые региональные экономики или промышленные районы - условия компаний из этих зон очень сложно повторить, а результаты от их совместных действий могут быть уникальными.

В табл. 2.4. приведены основные определения теории конкурентных преимуществ.

Возникает если фирма может создать для покупателей ценность, превышающую затраты по ее созданию.

Читайте также: