В чем вы видите заслугу ли якокка как менеджера в стабилизации положения компании крайслер

Обновлено: 05.07.2024

История менеджмента хранит имена выдающихся менеджеров Эти люди достигали значительных результатов в организации компаний и управления ими Одним из таких менеджеров является Ли Якокка Будучи руководителем автомобилестроительной компании \ "Форд \ ", он способствовал ее развитию, но был безосновательно уволен владельцем компании Генри Фордом, который завидовал авторы Итет менеджера и не мог терпеть рядом такую ?

Ли Якокка болезненно переживал увольнение и лишь через некоторое время, успокоившись, принял предложение руководства компании \ "Крайслер \ " возглавить ее Финансово - экономическое положение этой компании было катастрофическим \ "Крайслер \ " уступала своим основным конкурентам на автомобильном рынке США : фирмам \ "Дженерал моторе \ " и \ "Форд \ " Итак, Ли Якокка взялся я за, казалось бы, безнадежную дел, здавалося б, безнадійну справу.

Проводили мероприятия по совершенствованию системы управления производством, поиска необходимых финансовых средств, усиление взаимодействия сбытовых служб компании с производственными подразделениями, ввели контроль за работоспособность.

Л Якокка установил себе символическую зарплату (1 доллар) до стабилизации положения компании, которое через несколько месяцев действительно улучшилось, и \ "Крайслер \ " вновь заняла прочное положение на автомоб ильному рыночнаяому ринкові.

Вопрос : 1) в чем заключаются заслуги Ли Якокки как менеджера в стабилизации положения компании \ "Крайслер \ "?

2) как можно оценивать действия Л Якокки по установлению себе символического уровня оплаты труда : - хороший жест ; - недостаточно взвешенное решение ; - хорошо просчитанный шаг менеджера?


Беда, конечно, не в нехватке принципов : если бы вследза провозглашением сразу наступало их господ­ство, унас повсюду было бы уже самое лучшее управ­ление, какое только можно себе представить.

Анри ФайольНесмотря на большое разнообразие типов, и видов ме­неджмента, им присущи общие основы, исходные положе­ния и правила.

Они называются принципами менеджмен­та.

Принципы менеджмента – основополагающие идеи и правила поведения руководителей по осуществле­нию своих управленческих функций.

Эти принципы – от­ражение объективных закономерностей практики управле­ния.

Они определяют требования к конкретной системе, структуре и организации менеджмента.

В соответствии с этими требованиями образуются органы управления, уста­навливаются взаимоотношения между его уровнями, меж­ду организациями и государством, применяются те или иные методы управления.

Ведущий принцип менеджмента –оптимальное соче­тание централизации и децентрализации управления.

Его применение на практике означает, что за высшим уровнем управления закрепляются вопросы стратегического харак­тера, а за низовыми звеньями – оперативное управление.

Реализация этого принципа решает проблему оптимально­го распределения полномочий при принятии управленчес­ких решений.

Из этого основного принципа вытекают и другие : —принцип умелого использования единоначалия и кол­легиальности в управленииозначает, что каждый ра­ботник строго отвечает за свой участок работы, за принятие им на своем уровне решения.

Всю полно­ту ответственности за работу организации несет одно лицо – управляющий, директор, президент корпо­рации.

В то же время к выработке управленческих решений привлекаются руководители разного уров­ня и разных подразделений, а также исполнители конкретных решений.

Е. работник должен нести ответственность только за те задачи, которые попадают в сферу предоставленных ему полномочий (прав принимать ре­шения) ; —принцип демократизации управления.

В современной экономике исполнители обладают высоким профес­сионализмом, образованием и квалификацией, а так­же общей культурой и потребностью участвовать в управлении производством.

Привлечение персонала к управлению организацией есть реализация данного принципа.

Не следует полагать, что принципы есть некая догма.

Экономическая жизнь общества не стоит на месте, она ме­няется, а вместе с изменением реалий хозяйствования пре­терпевают изменения и правила управления.

Так, на рубеже XIX–XX вв.

Основатель школы научно­го менеджмента Ф.

Тейлор сформулировал четыре прин­ципа управления индивидуальным трудом рабочих :

Forbes вспомнил, как Ли Якокка стал легендой американского корпоративного мира.

Падение с Эвереста

Спасение конкурента

Была заново выстроена системы сбыта, позволившая получать от дилеров твердые заявки, которые закладывали в основу графика производства машин. Был изменен подход к качеству выпускаемых автомобилей. Для этого руководители компании каждое утро отправлялось на заводы и выборочно снимали с конвейера пять машин. Затем их сравнивали с новой Toyota, требуя найти разницу в качестве. И производственники признавали, что автомобили Chrysler действительно плохи. И думали над улучшением качества.

Кредит был выдан. Акции компании взлетели (NYT в начале 1983-го назвала бумаги Chrysler главным сюрпризом прошедшего года). По итогам 1983 года компания получила рекордную для себя прибыль в $700,9 млн. Летом того же года Ли Якокка торжественно вручил представителю Конгресса чек на $813 млн — последнюю выплату по кредиту.

В 1983 году Якокка представил публике абсолютно новый класс автомобилей — минивэны, которые вошли в автомобильную моду более чем на три десятилетия. В 1987 году Chrysler приобрел American Motors Corporation с ее знаменитым подразделением Jeep. В 1992 году Ли Якокка ушел в отставку с поста руководителя Chrysler.

Изучая биографии людей, мы можем спровоцировать качественные изменения в своей жизни.

История же успеха, изложенная непосредственно самим человеком, еще более полезна: она содержит правильные акценты на то, что ему помогало или что его поддерживало в сложные моменты.

И я хочу поделиться с вами тезисно своими наблюдениями и заметками, которые я вынесла из этой книги. Пусть они помогут вам увидеть со стороны реальный путь лидера и найти для себя точки опоры для своих достижений.

Ли Якокка (15 октября 1924 – 2 июля 2019) родился в семье итальянских иммигрантов и создал потрясающую для своего времени карьерную траекторию, которая состояла из следующих этапов:

  • Школа
  • Лихайский университет
  • Аспирантура в Принстонском университете
  • Стажёр и инженер в Форде
  • Менеджер по продажам
  • Вице-президент сектора Форд, член управления (в возрасте 36 лет)
  • Президент компании Форд (8 лет)
  • Увольнение из Форда (1978)
  • Президент корпорации Крайслер (до 1995)

От своего отца он впитал следующие правила и позиции в жизни:

Основные вехи обучения в школе, которые Ли Якокка отмечает как существенные впоследствии для его карьеры менеджера:

  • Изучение латыни
  • Обучение игре на саксофоне
  • Навыки ораторского искусства: участие в дискуссионном клубе
  • Политика (пост председателя ученического совета всей школы), главное – общение с людьми (зазнался в один момент и получил свой опыт)
  • Учеба – time management, умение расставлять приоритеты
  • Интолерантность по отношению к нему и его этносу.

Он старательно учился: посещал даже по субботам утреннюю пару, на которую мало кто приходил.

Занимался общественной деятельностью: репортёр в местной газете.

Особое внимание уделял изучению психологии — умению распознавать, что движет людьми.

В 36 лет он занимает пост вице-президента и испытывает волну зависти со стороны других людей, поскольку он сделал это в столь молодом возрасте.

Основные установки и ценности в работе менеджером:

1. Основа — умение работать с людьми

2. Система отчетности (каждые 3 месяца), через диалог между подчиненным и руководителем:

  • Осознать собственные цели.
  • Не терять общую картину.
  • Не потеряться в системе.

3. Ошибка руководителя — вмешиваться в дела подчиненных слишком рано, не умение делегировать.

4. Основное качество руководителя — умение принимать решение.

5. Действовать на основе интуиции, но только если догадки подтверждаются фактами:

Так что, если вы находитесь на пути к любимому делу, мечтам, самореализации, то я желаю вам правильных ориентиров, и бесстрашия делать шаги.

Вопрос от коуча: Что из мировоззрения Ли Якокки вам откликнулось? И как собираетесь это внедрить в своей жизни?

Копирование и цитирование этой статьи возможно только с указанием автора — Марина Некрестьянова

В первый же день моей службы я столкнулся с неожиданной трудностью, а именно с тем, как попасть в свой офис. Честно говоря, я точно не знал, где он расположен. Я знал, что штаб-квартира фирмы находится в Хайленд-парке, что рядом со скоростной автострадой Дэйвисона. Но все же пришлось расспрашивать, как туда подъехать. Я даже не знал, у какого подъезда следует остановить машину.

Я с удивлением обнаружил, что в корпорации имеется 35 вице-президентов и каждый из них бежит но собственной беговой дорожке. Здесь не существовало никакой системы комитетов, не было ничего, что цементировало бы организационную структуру, не было практики совещаний, на которых люди могли бы обменяться мнениями. Я, например, не мог поверить, что менеджер, возглавляющий конструкторский отдел, не поддерживает постоянной связи с руководителем производственного отдела. Но дело обстояло именно так. Каждый действовал сам по себе. Я только бросил один взгляд на эту обстановку и почти готов был бежать прочь. Вот когда я окончательно понял. что действительно попал впросак.

Все эти дяди, очевидно, не верили в ньютоновский третий закон динамики, согласно которому всякому действию всегда соответствует равное и противоположно направленное противодействие. Вопреки этому закону все они действовали как бы в вакууме. Дело обстояло настолько плохо, что даже эти факты не исчерпывают всей глубины дезорганизации фирмы.

Другой пример: сбыт и производство автомобилей находились в ведении одного вице-президента. Для меня это было непостижимо, так как мы здесь имеем дело с чрезвычайно трудоемкими и совершенно различными функциями. К тому же — что еще хуже — обе эти области деятельности не поддерживали между собой практически никакой связи. Производственники строили автомобили, нисколько не интересуясь мнением сбытовиков. Они просто строили их, выводили на заводскую площадку, а затем довольствовались надеждой на то, что кто-нибудь их оттуда заберет. В результате накапливались громадные запасы, и возникал финансовый кошмар.

Постепенно открывалось, что в фирме вообще нет целостной системы финансового контроля. Хуже того, никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как составляются финансовые планы и проекты. Даже на самые простейшие вопросы никто не в состоянии был ответить. Но Бог с ними, с ответами; эти дяди не знали даже, какие здесь возникают вопросы!

Проблемы корпорации сводились не только к высшим эшелонам управления, дела обстояли плохо и среди всего персонала. Во всей компании люди были запуганы и подавлены. Никто ничего не делал как следует. Я никогда нигде ничего подобного не видел. Все вице-президенты не соответствовали своему назначению. Таунсенд и его подручные произвольно перемещали людей из одних областей деятельности, где они были на месте, в другие, которые оказывались им не по плечу. Позиция Таунсенда и его окружения сводилась к тому, что способный человек на любом месте горы свернет. После того как на протяжении ряда лет людей перемещали с места на место, оказалось, что каждый из сотрудников фирмы выполнял работу, которой он не был обучен. И поверьте мне, это сказывалось на всей деятельности фирмы самым отрицательным образом.

Человека, руководившего сетью автосервиса и обеспечением запчастями в Южной Америке, перевели на пост главного бухгалтера-ревизора, и он свою должность ненавидел. Когда мне пришлось его уволить, он фактически почувствовал большое облегчение. Человек, руководивший операциями в Западной Европе, был переведен в центр и назначен на пост вице-президента, ответственного за материально-техническое снабжение, хотя он никогда в своей жизни таким делом не занимался. Это было очень жалкое зрелище.

Все служащие понимали, что я пришел в корпорацию, чтобы навести в ней порядок и провести чистку, и каждый боялся, что станет ее жертвой. У них не было уверенности в своем положении. Они жили в страхе, и для этого у них были все основания. В течение трех лет мне пришлось уволить 33 из 35 вице-президентов. Это почти по одному каждый месяц!

В ряде случаев я пытался оживить некоторых менеджеров. Но у меня ничего не получалось, они просто не способны были справляться со своими обязанностями. Чарли Бичем говаривал, что как только парень дорос до двадцати одного года, его характер и привычки вы уже никогда не сумеете изменить. Вам кажется, что вы сможете сделать это, но его представление о самом себе уже закостенело. Никто уже не обладает достаточной скромностью, чтобы, став взрослым, продолжать учиться.

Хочу, чтобы меня поняли правильно. Я, вовсе не считаю, что человек, получивший образование бухгалтера, обречен всю жизнь оставаться бухгалтером независимо от ею способностей к какой-либо другой профессии. Но ему надо предоставить достаточное время для настоящего овладения этой другой профессией.

Вовсе не следует чрезмерно увлекаться специализацией, так как, если доводить ее до крайности, у нас никогда не будет генеральных управляющих. И все же не каждого стоит готовить на руководящие управленческие должности.

Впрочем, одно дело — выразить это словами и понять значение этого в чисто теоретическом плане. Но поймите меня: совсем другое дело — видеть это глазами, наблюдать, как все трудности корпорации предстают перед тобой в живых красках, в конкретном виде. Просто жутко смотреть на то, как одна из крупнейших в мире корпораций, ворочающая миллиардами долларов, вылетает в трубу, и никто не в состоянии ее спасти. Меня это буквально ошеломило. И каждый день приносил с собой все новые плохие вести.

Единственная параллель, которую я могу провести,— это ситуация, с которой Генри Форд II столкнулся за тридцать два года до того. Когда молодой Генри демобилизовался из ВМС, чтобы возглавить компанию своего деда, она лежала в руинах. Рассказывают, что в одном цехе издержки исчислялись по весу предъявленных счетов.

Неудивительно, что нравственная атмосфера в Хайленд-парке была очень нездоровой. А при такой атмосфере фирма превращается в решето. Всякого рода секретные данные начинают просачиваться наружу. Когда у людей возникает растерянность, страх перед банкротством и потерей работы, тогда возможность утечки фирменных секретов утраивается.

С другой стороны, иногда случается, что ведутся совершенно исключительные конструкторские разработки. Или вдруг компания получила возможность осуществить большой прорыв в повышении экономичности автомобиля по расходу горючего. Вы не успеваете и глазом моргнуть, как другая компания уже располагает результатами ваших разработок. Вот такие случаи действительно печальны.

Но, что еще важнее, ее доля на американском автомобильном рынке снизилась за один только год с 12,2 до 11,1 процента. Это очень резкое сокращение. Ее доля на рынке грузовых машин также значительно упала — с 12,9 до 11,8 процента.

Читайте также: